人力資源管理師

第一章 企業(yè)人力資源規(guī)劃

一、 常見組織結構的選擇：

直線制： 領導關系按垂直系統(tǒng)建立，不設專門的職能機構;最簡單的集權式組織結構，又稱軍隊式結構; 優(yōu)點：結構簡單、指揮統(tǒng)一、責權明確、反應靈敏、費用低廉。

缺點：缺乏分工、權力集中;適用：規(guī)模小、業(yè)務簡單的企業(yè)。

直線職能制： 以直線制為基礎，加上職能部門。特點：廠長對業(yè)務和職能部門均實行垂直領導;職能部門只有建議權，沒有直接領導權與業(yè)和部門是指導關系，而非領導關系。集權與分權相結合; 適于：規(guī)模中等的企業(yè)。

事業(yè)部制、矩陣制、子公司和分公司。

二、制約組織結構的六個方面：

1、 信息溝通： 貫穿于管理活動的全過程。

2、 技術特點： 主要包括技術復雜程度和穩(wěn)定性兩個內容;

3、 經營戰(zhàn)略： 是現(xiàn)代企業(yè)經營的主要標志;

4、 管理體制; 5、企業(yè)規(guī)模 6、環(huán)境變化。

三、部門結構的不同模式：(了解優(yōu)缺點)

1、 以工作和任務為中心—— 直線制、直線職能制、矩陣結構(任務小組)等，即廣義的職能制組織結構模式。 優(yōu)點：明確性和高度穩(wěn)定性;缺點：個人不了解整體任務缺乏連續(xù)性。企業(yè)規(guī)模較小時，能有效保證企業(yè)總體目標的實現(xiàn);

2、 以成果為中心——事業(yè)部制、模擬分權制。優(yōu)點：個體了解自己的任務又了解整個企業(yè)的任務;既具高度的穩(wěn)定性，又具較強的適應性。 事業(yè)部制一般在大型企業(yè)中采用。缺點：機構設置多，管理費用高。

3、 以關系為中心——契約制：特大企業(yè)或項目中采用。實用性差，明確性、穩(wěn)定性。

四、部門結構選擇考慮的因素：

1、規(guī)模大?。?小——以工作和任務為中心;大——以成果為中心;特大——以關系為中心;

2、性質： 利潤為中心——事業(yè)部制;成本或責任為中心——直線制或直線職能制。

3、技術狀況：

4、成員素質： 高——以成果為中心;

五： 正式組織：兩個或兩個以上的人有意識地加以協(xié)調的行為或力的系統(tǒng);

非正式組織：兩個或兩個以上個人的無意識的體系化了的多種心理因素的系統(tǒng)。

六：系統(tǒng)的反映組織結構的主是資料：

1、工作崗位說明書;2、組織體系圖;3、管理業(yè)務流程圖。

七、美國企業(yè)管理史學家錢德勒著名的結論：組織結構服從戰(zhàn)略。

八、組織外部環(huán)境：給企業(yè)造成市場機會或環(huán)境威脅的主是社會力量，直接或間接地影響企業(yè)的戰(zhàn)略管理。

影響因素： 1、政治和法律環(huán)境;2、經濟環(huán)境;3、科技環(huán)境;4、社會文化環(huán)境;5、自然環(huán)境。

九、崗位分析的研究任務：1、崗位技術：對崗位的名稱、勞動活動的程序、職責、工作條件和環(huán)境等所進行的一般說明;2、崗位要求：通過崗位描述，進一步說明擔負某一崗位工作的員工所必須具備的資格條件，如經驗閱歷、能力、技能、體格、興趣等方面的要求。

中心任務： 保證事得其人、人盡其才、人事相宜。

分析結果： 工作說明書、崗位規(guī)范必須是以良好的崗位設計為基礎。

十、改進崗位設計的內容(可從幾方面入手)：

1、 擴大工作范圍，豐富工作內容，合理安排工作任務。 A 工作擴大化：通過重新設計使原有工作包含多項內容。 橫向工作合并;縱向崗位合并;B 工作豐富化：通過減少工作層級，改變員工受人指定工作的立場;

2、 工作滿負荷 3、勞動環(huán)境的變化

十一、崗位工作設計的目標： 最大限度地提高工作崗位的效率，同時又能適當滿足員工的個人發(fā)展要求。

泰勒倡導的科學管理原理是系統(tǒng)設計工作的最早方法之一，基本方法是工作簡單化。

十二、人力資源規(guī)劃：

狹義：企業(yè)從戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標出發(fā)，根據(jù)其內外部環(huán)境的變化，預測企業(yè)未來發(fā)展對人力資源的需求，以及為滿足這種需求所提供人力資源的活動過程。

廣義：企業(yè)所有各類人力資源計劃的總稱。

按期限分： 長期(五年以上)、短期(一年及以內)，介于兩者間的中期計劃。

按內容分： 戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、組織人事規(guī)劃、制度建設規(guī)劃、員工開發(fā)規(guī)劃。

十三、組織人事規(guī)劃包括：(了解3點的具體意思)

1、 組織結構調整變革計劃。

2、 勞動組織調整發(fā)展計劃。

3、 勞動定員定額計劃：企業(yè)在一定的生產技術組織條件下，采用科學合理的方法，為生產單位產品或完成某項工作任務所規(guī)定的活勞動消耗量的限額。

十四、崗位分析： 是對企業(yè)各類崗位的性質、任務、職責、勞動條件和環(huán)境，以及員工承擔本崗位任務應具備的資格條件所進行的系統(tǒng)分析和研究，并制定出崗位規(guī)范、工作說明書等人事文件的過程。

十五、勞動定員：是在一定時期內和一定的技術組織條件下，對企業(yè)配備各類人員所預先規(guī)定的限額，是企業(yè)用人的數(shù)據(jù)與質量的界限。

合理的勞動定員的作用：

1、是企業(yè)用人的科學標準; 2、是勞動工資計劃的基礎;3、是企業(yè)內部勞動力調配的主要依據(jù); 4、有利于企業(yè)加強管理; 5、有利于提高員工隊伍的素質。

勞動定員的原則：

1、 必須以保證實現(xiàn)企業(yè)生產經營目標為依據(jù);

2、 必須以精簡、高效、節(jié)約為目標;

3、 各類人員的比例要協(xié)調

4、 要做到人盡其才，人事相宜

5、 要創(chuàng)造一個貫徹執(zhí)行定員標準的良好的內外環(huán)境。

十六、勞動定額： 是在一定的生產技術和組織條件下，為勞動者生產一定量的合格品或完成一定量的工作所預先規(guī)定的活勞動消耗量的標準。表現(xiàn)形式：時間定額、產量定額。

勞動定額的作用：

1、是組織和動員廣大員工努力提高勞動生產率的有力手段; 2、是編制計劃與組織生產的重要依據(jù); 3、是正確組織勞動與合理定員的基礎。

勞動定額的種類： 現(xiàn)行定額、計劃定額、不變定[額、設計定額。

十七、勞動定員定額的標準：

分類： 1、按使用范圍，全國通用標準、用行業(yè)通用標準、企業(yè)標準; 2、按綜合程度，單項標準、綜合標準。

形式： 單位用工標準(是定員定額的主要形式，包括單位產量用工標準、單臺設備用工標準、崗位用工標準等)和服務比例標準。

十八、企業(yè)內部人力資源供給量必須考慮內部人員的自然流失(傷殘、退休、死亡等)、內部流動(晉升、降職、平調等)、跳槽(辭職、解聘)。

預測方法：

1、 人力資源信息庫法： 是計算機運用于企業(yè)人事管理的產物，是通過計算機建立的記錄企業(yè)每個員工的技能和表現(xiàn)的功能模擬的總稱。針對不同人員，分技能清單和管理能力清單。

2、 管理人員接替圖表法

3、 預測企業(yè)人員變動的馬爾可夫模型。

十九、影響外部勞動力供給的因素：

1、人口政策及人口現(xiàn)狀; 2、勞動力市場發(fā)育程度; 3、社會就業(yè)意識和擇業(yè)心理偏好。

二十、人力資源需求預測的方法：

1、 集體預測法： 即德爾菲法 是歸納專家對影響組織發(fā)展的某一問題的一致意見的程序化方法。

2、 回歸分析法：是根據(jù)數(shù)學中的回歸原理對人力資源需求進行預測。最簡單的回歸法是趨勢分析。

3、 勞動定額法： N = W / q ( 1 + R )

4、 轉換比率法： 企業(yè)人力資源需求分析實際上是要揭示未來的經營活動所需要的各種員工的數(shù)量。

5、 計算機模擬法： 最復雜也最精確的一種方法。

二十一、制度化規(guī)范化管理：

以制度規(guī)范為基本手段協(xié)調企業(yè)組織集體協(xié)作行為的管理方式，制度化管理。通常稱作“官僚制”“科層制”“理想的行政組織體系”，由德國馬克斯·韋伯提出并為現(xiàn)代大型組織廣泛采用的一種管理方式。

與傳統(tǒng)的以非正式權威為主的管理相比，制度化管理更具優(yōu)越性。

二十二、 工資長幅要高于最低工資標準長幅和物價長幅。

人力資源部門的費用預算與執(zhí)行的原則是“分頭預算，總體控制，個案執(zhí)行”。 另P41 三大基本項目必須看小內容。

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（責任編輯：昆凌）

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