質(zhì)量工程師

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從長計議

Nucor鋼鐵公司的首席執(zhí)行官丹。迪米科(Dan DiMicco)說，當你從長計議的時候，幾乎每個商業(yè)決定都會因為你的立足點是長期而非短期而不同。"鋼鐵行業(yè)是個周期性的行業(yè)，"他說，"時機不對或者需求疲軟的時候，情況就會相當糟糕。"

除了具有周期性的特點外，鋼鐵行業(yè)還是一個高投入、資本密集性的行業(yè)。Nucor的目標是做一個低成本的供應(yīng)商，這樣，當需求不旺時，公司能以低價銷售。迪米科說："如果不讓雇員、客戶和供應(yīng)商勁往一處使，一個公司是不可能繁榮的。"

當市場需求降低時，Nucor就讓員工生產(chǎn)他們能夠賣掉的鋼材。同時，向他們提供培訓，維修廠房，為需求轉(zhuǎn)暖做好準備。盡管該公司在2001年的利潤只及它最好年份的20%，但是工廠10，000名員工沒有失業(yè)，仍然得到了他們的全額工資。

試想，如果沃爾瑪、Kmart和其他折扣店將他們的商店設(shè)在市中心而非郊區(qū)的話，那么日益衰退的城市中心將會變成什么樣?The Warehouse Group的斯蒂芬。廷代爾(Stephen Tindall)本來可以很輕松地將美國模式搬到新西蘭和澳大利亞，將大型商場建到上百個城鎮(zhèn)和市區(qū)的廉價的土地上。但廷代爾的長遠觀點是：人們最終會恨你，因為你破壞了那里的自然風景。因此，The Warehouse Group更愿意將商店建在城市中心。不斷有社會調(diào)查顯示，有80%沿用Warehouse模式的商家的利潤得到了可觀的增長。

鄙夷浪費

所有精益、高效的公司的領(lǐng)導人都認同"鄙夷浪費"觀點，他們同意赫伯。桑德勒的說法："富有效率和成功的公司不是不花錢，而是講求花錢的藝術(shù)".我們來看看的桑德勒的公司。沒錯，World Savings是有兩架飛機。公司的一位經(jīng)理做了大量的計算來支持購買飛機的決定。他解釋說，World Savings擁有并且維護兩架飛機的費用比每個月要買上千張的來回機票便宜得多：從公司總部，位于加州的奧克蘭，到公司的后臺支持中心，位于德州的圣安東尼奧，每個月公司的人員要往返很多次。他還有一個邏輯：如果你買一張機票，你得到的只是一張收據(jù);而飛機的使用價值用完后，你還擁有它的殘值。

宜家對于浪費有自己的解釋。為宜家工作的70，000員工都持有一個"lista"的觀點，這個詞經(jīng)常掛在宜家的創(chuàng)始人英格瓦?？灯绽碌淖爝?，它源自瑞典南部的Smaland，按照康普拉德的說法，這里的人們有一個習慣，那就是盡量用現(xiàn)有的東西。宜家解釋說，lista意味著在低于18英尺的架子上你就可以繼續(xù)用手操作的貨盤卡車，而無須去買一個新的鏟車。

成為良師

精益型的企業(yè)有一個共同特點，那就是它們的首席執(zhí)行官都把自己的作用定義為師長。他們熱切地和周圍的員工分享他們的觀點和見識，而不是頤指氣使，高高在上。

比爾。左拉斯(Bill Zollars)是Yellow Freight公司的首席執(zhí)行官，他經(jīng)常把自己的工作比做一個教練。其他一些出類拔萃的領(lǐng)導們也用類似的語言來表明自己的身份，比如"導師"等等。SRC控股公司的斯塔克非常重視自己的教和授的工作，他在SRC屬下22個分公司推行了這一方法并使之制度化。所有SRC公司的經(jīng)理和高層領(lǐng)導都要負責三個人員的培養(yǎng)，讓這些人能接替他們的工作。至于斯塔克本人，他目前已經(jīng)發(fā)展了兩個。

小心謹慎

可能你會想，將一絲春風吹進死氣沉沉的鋼鐵企業(yè)是件很困難的事情。Nucor公司董事長肯。伊文森(Ken Iverson)清楚地記得那一天，他做出了讓公司的每個人都戴同一種顏色的硬帽子的決定。以前，他一直希望在公司創(chuàng)造一種人人平等的文化。有天，當讀到了一篇關(guān)于某加拿大公司采取這一措施的文章后，他受到了啟發(fā)，決定將其用于Nucor公司。

公司以前的做法是，根據(jù)每個人的職位不同，他們頭上帽子的顏色也不一樣。工人們的帽子是一種顏色，監(jiān)工和工頭又是一種。當總部的人到下面的分廠去考察時，伊文森說："他們就戴金色帽子。這就是自我膨脹的表現(xiàn)。"

在他的書——《直言無忌》中，伊文森寫道，他讓公司里的人都戴白帽子(除了管安全的人帽子顏色不同以外)的新政策激起了軒然大波，反對之聲高過了他做過的任何一個決定。"我的電話都被打爆了。他們不停地說我帽子的顏色說明了我是誰以及我的職務(wù)，等等。"伊文森沮喪地發(fā)現(xiàn)，人們對于自己的頭銜和身份是多么的看重。

摒棄官僚

官僚主義意味著浪費金錢，對員工的鄙視、對競爭精神的踐踏，與"精益、高效"差之千里。出色公司的領(lǐng)導人，比如Lantech公司的蘭開斯特會告訴你"任何不能增加價值的東西都是浪費，領(lǐng)導的任務(wù)就是清除它".

宜家的辦法是，當官僚主義還沒有隨著公司的壯大并四處彌漫的時候就吹走它。"歷史的包袱、恐懼和不情愿這些東西都是滋生官僚主義的溫床，"康普拉德說，"優(yōu)柔寡斷會讓人去進行更多的統(tǒng)計運算、做更多的研究、開更多的會議，結(jié)果是產(chǎn)生了更多的官僚主義。官僚主義將事情越搞越復雜，它能讓人發(fā)瘋。"

康普拉德一直致力于摧毀復雜的公司結(jié)構(gòu)，并從制度上予以杜絕。宜家有一個"反官僚做派周"，在那段時間里，公司的管理人員必須離開他們溫暖、舒適的辦公室，到宜家的店鋪里去"臟"一個星期。這個活動一年至少一次，無人例外，他們的工作包括去推車，或是去收銀。

不過，還要提醒一下，"所有的管理人員都必須周末來，那時候最忙，客人如織，"宜家全國經(jīng)理肯特。諾丁(Kent Nordin)說，"星期一早上來，星期四下午走那可不行，你必須在客人最多的時候來。"宜家的創(chuàng)始人定了這個規(guī)矩，諾丁說："他警惕官僚主義，他擔心經(jīng)理們脫離實際做決策。"

而當左拉斯來到木業(yè)巨頭Yellow Freight擔任首席執(zhí)行官時，他看到的是一個正在艱難時世中掙扎、被官僚主義折磨得踉踉蹌蹌的公司。在被他稱作"打碎"的活動中，他要求人們盡快改變每一件事情的面貌。高效率公司的一個明顯特點就是，當它們決定要做一件事情時，它們會快速、果斷地做，決不拖泥帶水。

左拉斯的另一些舉措包括，做決策時，大家必須考慮"這樣做對客戶有幫助嗎?"、"這樣做我們可以賺錢嗎?"這些因素。"如果不是，那就是官僚主義，必須清除。"

信任他人

當你讓員工真正感到他們的價值，當員工明白他們的努力同公司的成功密不可分時，他們會有參與感，他們的效率會更高。即使有裁員、削減規(guī)模和重組的發(fā)生，他們也能坦然對待。

左拉斯鼓勵大家犯錯誤，宜家的康普拉德早在上世紀20年代就把開設(shè)銷售額在2，500萬的店鋪的權(quán)力交給了手下的經(jīng)理，Nucor將價值超過1，000萬的設(shè)備讓工人進行調(diào)試，目的是實現(xiàn)最優(yōu)的產(chǎn)出。這些例子都體現(xiàn)了領(lǐng)導對員工的信任。

另一個例子是The Warehouse Group，該公司有個簡單明了的"帶薪病假制".如果你生病了，那就在家調(diào)養(yǎng)，工資照付。至于病因，不論是因流感而請假一周也好，還是因腿骨折而休息一周也罷，或是同癌癥做數(shù)月的斗爭也行。不需要一大堆的守則，也不需要人力資源部門的監(jiān)督，這已成為了這家公司的慣例。

多數(shù)在精益、高效之外的公司的員工，就無法得到在The Warehouse Group等公司工作的員工的待遇：善待你的員工，他們就會做正確的事。

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