質(zhì)量工程師

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第一句：“品管的出路就是不做品管，做啥都行就是別做品管”

第二句：“假如承受能力不好，不要做品管，假如意志不夠堅(jiān)定，不要做品管，假如自信心不夠足。不要做品管……”(好像是這個(gè))

感覺是氣話，說得有點(diǎn)極端，但這或多或少的反映了一個(gè)事實(shí)——尷尬的品管!做品管的都知道，源于特殊的立場(chǎng)，吵架、爭(zhēng)執(zhí)是家常便飯，無論哪家公司，總會(huì)看到這樣的情況，因?yàn)槠焚|(zhì)、生產(chǎn)交期，品管生產(chǎn)相持不下，面紅耳赤，甚至大打出手，頭破血流。而因?yàn)閷?duì)品管工作的不理解，也常常聽到：“你們QC在做什么，這樣的異常都會(huì)放過來，為什么早沒發(fā)現(xiàn)”

狠一點(diǎn)的就是：“要這些QC干嘛?”親眼見到QC開據(jù)的異常單被揉成一團(tuán)扔到拉圾摟，親耳聽到：“就是不良，他們愛要就要，不要拉倒”，少數(shù)幾個(gè)QC還會(huì)據(jù)理力爭(zhēng)頂幾句，而大部分只能保持沉默。因?yàn)橐恢币詠淼挠^點(diǎn)，品質(zhì)的漏失，QC就是第一直接責(zé)任人。而連續(xù)幾次這樣聲討后，消極的，再出現(xiàn)同樣問題也懶得管了…

一直在反思：為什么會(huì)這樣?

親身經(jīng)歷了些事件，對(duì)這個(gè)問題漸漸有了些更清晰深入的了解。

事件一：透過主體工藝設(shè)變事件看到的協(xié)調(diào)的問題：某周末生產(chǎn)的一款銅主體：“生產(chǎn)無工藝卡，在強(qiáng)行生產(chǎn)，QC制止，相持不下，雙方因此產(chǎn)生糾紛”——關(guān)于這款產(chǎn)品，客戶有明確要求要設(shè)變，事先信息也傳遞給了相關(guān)的工程部門。

只是時(shí)間倉促，未來得及設(shè)變，而生產(chǎn)又必需得排單生產(chǎn)。刀具也都改了。而周末沒有工程人員上班，只差工藝文件。訂單火燒眉毛，生產(chǎn)主管責(zé)任心較強(qiáng)，頂著壓力強(qiáng)行生產(chǎn)。當(dāng)然這期間還有其它很多錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)系在里面。做為QC當(dāng)然第一反映就是：造反了!這還了得! 立馬要求生產(chǎn)停線。而生產(chǎn)迫于出貨壓力仍在強(qiáng)行生產(chǎn)!雙方于是相持不下……

當(dāng)然由于主管出面事情得到了妥善處理，雙方的當(dāng)事人都靜下了心反思，雙方都用錯(cuò)了方法。

生產(chǎn)在發(fā)現(xiàn)沒有工藝文件時(shí)完全可以尋求工程/QE的援助，雖然是周末，但仍可以通過各種方法確認(rèn)有效的文件。由品保主管依照合法的方式臨時(shí)批準(zhǔn)使用，事后即速補(bǔ)上。QC在處理異常的時(shí)候也忽視了問題的真因，而把焦點(diǎn)會(huì)聚在了現(xiàn)場(chǎng)違返制度的要求。會(huì)直接導(dǎo)致不良品的產(chǎn)生，雙方都是執(zhí)行部門，但都執(zhí)行的太“死”。都在用最簡(jiǎn)單原始的方法處理問題，沒能冷靜下來，站到統(tǒng)一戰(zhàn)線針對(duì)真因，尋求解決辦法。

事件二：某日QC開具了一張和工藝卡有關(guān)的異常單，下料車間未按工藝卡在生產(chǎn)產(chǎn)品。已要求馬上停機(jī)，來到了生產(chǎn)實(shí)地確認(rèn)，發(fā)現(xiàn)實(shí)物比工藝卡要求的要短了5CM，答復(fù)是生管如此要求，進(jìn)一步與生管確認(rèn)，原來一直以來這一款產(chǎn)品在后工序加工時(shí)會(huì)產(chǎn)生很大一截廢料，生管發(fā)現(xiàn)了這個(gè)問題，覺得可惜，所以要求生產(chǎn)臨時(shí)改一下工藝，而員工和生管的方式顯然都錯(cuò)了，了解到這些，問題就明朗了，初衷是對(duì)的，但用錯(cuò)了方法，真正產(chǎn)品的問題還是出在工藝上，找到工程補(bǔ)了一份臨時(shí)工藝，隨后把工藝設(shè)變，問題迎仞而解。同樣的，大家一起解決了這個(gè)問題，相信生管和生產(chǎn)下次也知道該先找哪個(gè)部門了!

品管與生產(chǎn)的矛盾不可調(diào)和么?也許，大多數(shù)時(shí)候只是因?yàn)闆]找到那個(gè)平衡點(diǎn)。

當(dāng)然，也有無法忍受的時(shí)候。

對(duì)于一款產(chǎn)品，臨出貨巡檢時(shí)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品品質(zhì)異常，也許是一直以來做這些產(chǎn)品都不順暢，現(xiàn)場(chǎng)對(duì)著品管就是一頓炮轟，把品管罵得一無事處，被罵的QC很郁悶，情緒一度低落，進(jìn)一步追查發(fā)現(xiàn)這款前工序時(shí)即發(fā)現(xiàn)了異常，檢驗(yàn)的是一位剛接手的QC，沒有及時(shí)匯報(bào)，正常這一類的產(chǎn)品由于其具有擴(kuò)散性都需要觀察兩天才能夠放行，而這位QC顯然不知道這些，導(dǎo)致在后工序又發(fā)現(xiàn)了此類異常。耽誤了生產(chǎn)，于是認(rèn)定QC失職!反之角度，真的完全怪QC么?一個(gè)人得了感冒，首先感覺到了鼻塞、頭痛。我們是不是因?yàn)楸亲痈杏X到了難受而把矛頭都指向鼻子呢?這就又在延續(xù)一個(gè)問題：品質(zhì)是檢驗(yàn)出來的?制造出來的?設(shè)計(jì)出來的?還是管理出來的?

公司的爆炸式的發(fā)展，隨之而來的是對(duì)整個(gè)生產(chǎn)、物流、品質(zhì)系統(tǒng)嚴(yán)峻的考驗(yàn)。更需要我們能摒棄芥蒂，相互理解。協(xié)作。很認(rèn)同一種看法：生產(chǎn)和QC是一體雙面。因目我們的目標(biāo)是一致的，就是又好又快的做出符合客戶要求的產(chǎn)品。所以，我們每個(gè)人在發(fā)現(xiàn)問題的同時(shí)是不是都能夠發(fā)自內(nèi)心的問一句，為什么會(huì)有這樣那樣的問題。身為公司的一份子，應(yīng)該怎樣改善，如何解決。相信有了這種心態(tài)。公司才會(huì)更有活力。才能更持續(xù)快速的發(fā)展。

(附)

品質(zhì)管理的發(fā)展歷程：1. 操作者品質(zhì)管制階段。18世紀(jì)以前，均是手工作坊式生產(chǎn)，一件產(chǎn)品從頭到尾都由一個(gè)人負(fù)責(zé)制作，因此產(chǎn)品的好壞也就都由同一人負(fù)責(zé)，當(dāng)然就談不上什么“品質(zhì)管理”。

2. 領(lǐng)班的品質(zhì)管制階段。19世紀(jì)開始，生產(chǎn)方式逐步發(fā)展為多人集合在一起，且在一個(gè)領(lǐng)班的監(jiān)督之下，由領(lǐng)班來負(fù)責(zé)每一個(gè)作業(yè)員的工作品質(zhì)。

3.檢查員的品質(zhì)管制階段。在第一次世界大戰(zhàn)期間，工廠開始變得復(fù)雜，原有的領(lǐng)班除了要管理大量的工人外，還要負(fù)責(zé)管理品質(zhì)，顯得力不從心，因而發(fā)展出指定專人來負(fù)責(zé)產(chǎn)品的檢驗(yàn)。而此階段僅僅局限在“事后的檢驗(yàn)”階段。

4.統(tǒng)計(jì)品質(zhì)管制階段(SQC)。從1924年美國(guó)貝爾實(shí)驗(yàn)室的惠威特(Shewart)利用統(tǒng)計(jì)手法提出第一張管制圖開始，品質(zhì)管理進(jìn)入一個(gè)新的歷史時(shí)期。抽樣檢驗(yàn)的辦法也同時(shí)誕生。SQC的使用也是近代管理突飛猛進(jìn)的最重要的原因。

5. 全面品質(zhì)管制階段(TQC)。此前的“品質(zhì)管理”僅僅是局限在生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，而全面品質(zhì)管理則是把以前的品質(zhì)管理的做法向前延伸至市場(chǎng)調(diào)查、研究開發(fā)、品質(zhì)設(shè)計(jì)、原料管理、品質(zhì)保證，向后延伸到售后服務(wù)等等環(huán)節(jié)。

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