招標(biāo)師

為了幫助考生全面的了解2012年招標(biāo)師考試教材的相關(guān)重點(diǎn)，小編特根據(jù)2012年招標(biāo)師考試大綱編輯2012年招標(biāo)師考試科目《項(xiàng)目管理與招標(biāo)采購》教材輔導(dǎo)資料，希望對您參加本次考試有所幫助！

(5)科技研究開發(fā)和咨詢服務(wù)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理P306

作為一種探索性的人類活動(dòng)，科研項(xiàng)目本身就受到內(nèi)外部環(huán)境兩方面的影響，存在很大的風(fēng)險(xiǎn)?？蒲许?xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)是指由于科研項(xiàng)目所處環(huán)境和科研條件本身的不確定性以及項(xiàng)目組織者、項(xiàng)目客戶/業(yè)主或項(xiàng)目其他相關(guān)利益者主觀上不能準(zhǔn)確預(yù)見或控制的因素，使得整個(gè)科研項(xiàng)目最終結(jié)果與當(dāng)事者的期望產(chǎn)生背離，從而給當(dāng)事者帶來損失或機(jī)遇的可能性。

項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理是指項(xiàng)目管理組織對可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行規(guī)劃、識別、估計(jì)、評價(jià)、應(yīng)對、監(jiān)控的過程，是以科學(xué)的管理方法實(shí)現(xiàn)最大安全保障的實(shí)踐活動(dòng)的總稱。

1)技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)管理。無論是技術(shù)的自行開發(fā)，還是引進(jìn)吸收，新技術(shù)的獲取極其成功應(yīng)用都要受到各種不確定因素的影響。這些不確定因素包括技術(shù)本身的未知因素、

技術(shù)開發(fā)與技術(shù)轉(zhuǎn)化的成本和時(shí)間因素、支持技術(shù)開發(fā)或引進(jìn)吸收的財(cái)務(wù)因素、技術(shù)應(yīng)用的環(huán)境因素等。這些因素的不確定性給項(xiàng)目運(yùn)行帶來的風(fēng)險(xiǎn)可稱為技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。

在科技研究開發(fā)和咨詢服務(wù)項(xiàng)目中建立風(fēng)險(xiǎn)管理策略和在項(xiàng)目的生命周期中不斷控制風(fēng)險(xiǎn)是非常重要的。

①技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)識別。技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)識別是技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)管理和評價(jià)的基礎(chǔ)。技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)具有隱匿性、復(fù)雜性和多變性，其識別的質(zhì)量與管理者的素質(zhì)和風(fēng)險(xiǎn)意識密切相關(guān)。

技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)識別的路徑為：分析技術(shù)的本質(zhì)和特點(diǎn)，了解技術(shù)的經(jīng)濟(jì)特性，根據(jù)效益與風(fēng)險(xiǎn)的對應(yīng)性，識別風(fēng)險(xiǎn)所在;先對欲投資的技術(shù)本身進(jìn)行分析，

再對該技術(shù)的相關(guān)技術(shù)進(jìn)行分析，識別可能存在的風(fēng)險(xiǎn);識別技術(shù)在項(xiàng)目研究和實(shí)施過程中可能引起的風(fēng)險(xiǎn)，及對其他風(fēng)險(xiǎn)的影響;結(jié)合過去的有關(guān)案例，以識別未來的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)因素。

②技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測。風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測又稱風(fēng)險(xiǎn)估算，科技研究開發(fā)和咨詢服務(wù)項(xiàng)目的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測可先計(jì)算出某一指標(biāo)的期望值，然后再計(jì)算其標(biāo)準(zhǔn)離差和變異系數(shù)。

標(biāo)準(zhǔn)離差越小，概率分布就密集，有關(guān)方案的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)就越小;變異系數(shù)越大，該方案的相對技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)就越大。技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測對技術(shù)的風(fēng)險(xiǎn)管理有很大的指導(dǎo)意義。

③技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)評估。項(xiàng)目技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)評估是項(xiàng)目可行性研究和項(xiàng)目執(zhí)行過程中評價(jià)的重要內(nèi)容，它對項(xiàng)目的投資決策和成功度，以及項(xiàng)目的生存能力都有重大的影響。

技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)評估就是通過劃定和判斷項(xiàng)目中存在的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)要素，分析各技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)要素可能影響投資風(fēng)險(xiǎn)的程度，度量各技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)要素的等級，為項(xiàng)目決策提供科學(xué)依據(jù)。

考慮到科技項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的獨(dú)特性特征，在進(jìn)行技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)時(shí)一般不探討項(xiàng)目優(yōu)勢，而是采用缺陷推定的評價(jià)方法，劃定項(xiàng)目技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)可能覆蓋的范圍以及基本考慮因素，

分析、判斷及度量各技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)及其影響程度、級別等。

④技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)分析。在科技項(xiàng)目中，技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)是指給行為主體帶來損失后果的可能性以及每種后果出現(xiàn)的可能性的大小，技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)分析就是以技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)為基礎(chǔ)，

對具體的科技項(xiàng)目評價(jià)模式進(jìn)行適當(dāng)?shù)臄?shù)學(xué)處理，使之能反映技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)因素的過程。因此，科技項(xiàng)目的可行性研究評價(jià)指標(biāo)中應(yīng)包含技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)因素。

如果能對各因素發(fā)生某種變動(dòng)的概率做出主觀或客觀的估計(jì)，就可以借助技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)分析幫助決策。

⑤技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督與控制。通常項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)處理對策有風(fēng)險(xiǎn)控制、風(fēng)險(xiǎn)自留及風(fēng)險(xiǎn)的轉(zhuǎn)移等。但由于科技項(xiàng)目技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)特異性，風(fēng)險(xiǎn)白留及風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移通常情況下不能被采用。

而技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督與控制就是指根據(jù)技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測以及技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)分析和評價(jià)的結(jié)果，為避免或減小項(xiàng)目技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)而采取的措施和行動(dòng)。

一般可采取改變技術(shù)路線來放棄風(fēng)險(xiǎn)相對較大的技術(shù)途徑;也可采取措施將較大危害的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)分解為多個(gè)小的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)，

降低技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)的可能危害;對那些損失小、發(fā)生可能性低的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)，可以采取積極的監(jiān)督和控制手段、在項(xiàng)目執(zhí)行時(shí)將其控制或消化掉。

2)市場風(fēng)險(xiǎn)管理。一項(xiàng)由技術(shù)驅(qū)動(dòng)的新產(chǎn)品開發(fā)活動(dòng)，所面臨的主要問題就是不知道市場的真實(shí)規(guī)模有多大，

也不確定實(shí)現(xiàn)市場機(jī)會(huì)所需要花費(fèi)的時(shí)間長短，甚至不知道競爭對手在哪里，這就是科技研究開發(fā)所遇到的市場風(fēng)險(xiǎn)。

①市場風(fēng)險(xiǎn)的種類。一是顧客需求風(fēng)險(xiǎn)，也就是無法正確掌握顧客的真實(shí)需求，導(dǎo)致開發(fā)出來的產(chǎn)品不能符合顧客真正的需求;可能對于目標(biāo)顧客群認(rèn)知上的錯(cuò)誤也會(huì)出現(xiàn)這種情況。

二是市場成長風(fēng)險(xiǎn)，也就是說產(chǎn)品雖然符合顧客需求，但是市場成長極為緩慢(市場滲透力不足)，這是通常所說的“叫好不叫座”。

三是競爭技術(shù)與產(chǎn)品的威脅與替代。如果新產(chǎn)品開發(fā)構(gòu)想完全針對明確且尚未被滿足的市場需求，只要開發(fā)出符合需求的新產(chǎn)品，市場不確定性幾乎不存在，

這時(shí)的市場風(fēng)險(xiǎn)主要是競爭產(chǎn)品的威脅與替代。

②市場風(fēng)險(xiǎn)的管理。如何快速地將新產(chǎn)品推上市場，如何進(jìn)行有效率的試錯(cuò)，如何從失敗的個(gè)案吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，如何提高產(chǎn)品的市場滲透力，是回避市場風(fēng)險(xiǎn)的有效措施。

20世紀(jì)90年代初，計(jì)算機(jī)內(nèi)存市場處于成熟期市場的初端，美光(Micron)與三星(Samsung)兩大廠商占領(lǐng)七成市場份額，并通包芯片的設(shè)計(jì)、制造和銷售。

1991年Rambus公司研發(fā)出內(nèi)存設(shè)計(jì)新架構(gòu)，運(yùn)作速度明顯高過現(xiàn)有市場的各型產(chǎn)品，他們仿效微軟公司將視窗操作系統(tǒng)廣泛授權(quán)給各大PC制造商的策略，

遭遇兩大廠商的防御性戰(zhàn)略，圍堵Rambus架構(gòu)侵入個(gè)人計(jì)算機(jī)內(nèi)存市場。后來他們發(fā)現(xiàn)游戲機(jī)產(chǎn)品需要比較特殊的有效支持圖形處理的內(nèi)存，于是積極與任天堂合作開發(fā)出高功能的圖形效果差異化產(chǎn)品，

成為該市場的主導(dǎo)規(guī)格芯片。緊接著，英特爾為穩(wěn)固新一代微處理器的領(lǐng)導(dǎo)地位，選擇Rambus內(nèi)存架構(gòu)作為模板，進(jìn)而Rambus很快成為個(gè)人計(jì)算機(jī)內(nèi)存市場的主流，美光、三星等內(nèi)存供貨商也不得不低頭尋求其技術(shù)授權(quán)。

3)組織風(fēng)險(xiǎn)管理?？蒲虚_發(fā)與咨詢服務(wù)項(xiàng)目的組織風(fēng)險(xiǎn)是指從事這些創(chuàng)新活動(dòng)的機(jī)構(gòu)需要通過一定的組織模式來實(shí)現(xiàn)，這種組織模式影響著組織效率，組織效率又影響著創(chuàng)新活動(dòng)的成敗。構(gòu)成組織風(fēng)險(xiǎn)的組織模式包含兩種因素，一是人力資源管理模式，二是利益分配模式。

成功的人力資源管理與利益分配模式是促進(jìn)企業(yè)創(chuàng)新能力不斷提升的管理制度，適當(dāng)?shù)娜瞬帕鲃?dòng)有利于保持創(chuàng)新能力的持續(xù)，過于頻繁人員流動(dòng)容易造成創(chuàng)新活動(dòng)停頓中斷;

過低薪酬制度不利于留住優(yōu)秀的創(chuàng)新人才，過高的薪酬制度影響企業(yè)研究開發(fā)項(xiàng)目的可持續(xù)發(fā)展，特別是創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)。

因此，根據(jù)不同的科技研究開發(fā)和咨詢服務(wù)項(xiàng)目選擇相應(yīng)的組織管理模式，規(guī)避丁由于組織創(chuàng)新帶來的風(fēng)險(xiǎn)。

對科技研究開發(fā)項(xiàng)目而言，為了降低組織風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)組織風(fēng)險(xiǎn)的管理，有必要采用不同的組織模式以促進(jìn)技術(shù)開發(fā)：

①在現(xiàn)有組織內(nèi)安排項(xiàng)目活動(dòng)。傳統(tǒng)的企業(yè)組織的基本形式有U形和M形組織。U形組織是按職能設(shè)立部門的組織建制，其最大特點(diǎn)是權(quán)力集中，信息以縱向傳遞為主，

上層較易管理各個(gè)職能部門，從而最高管理層比較容易實(shí)施創(chuàng)新戰(zhàn)略。項(xiàng)目活動(dòng)主要以“階段分工、接力”的方式進(jìn)行。

M形組織設(shè)立了專業(yè)性強(qiáng)的分部，分部可按需要分為產(chǎn)品型、地區(qū)型和顧客型等類型，分部是一個(gè)相對完整的系統(tǒng)，避免了多種業(yè)務(wù)的互相干擾，

因而在一定程度上具有小企業(yè)靈活性的優(yōu)點(diǎn)，改善了激勵(lì)機(jī)制，有利于激發(fā)創(chuàng)新活力;同時(shí)，又保持企業(yè)高層(總部)對各分部和職能部門的管理與協(xié)調(diào)能力，有利于發(fā)揮企業(yè)整體實(shí)力優(yōu)勢。

②組建獨(dú)立的新組織。以創(chuàng)新為基本職能的新組織有創(chuàng)新事業(yè)部、內(nèi)企業(yè)等形式。創(chuàng)新事業(yè)部有新產(chǎn)品部、新事業(yè)部等形式。新產(chǎn)品部的職責(zé)是開發(fā)、生產(chǎn)新產(chǎn)品，一旦新產(chǎn)品成熟就移交給其他事業(yè)部，創(chuàng)新活動(dòng)的阻力大大減少。新事業(yè)部的職責(zé)是開拓一項(xiàng)企業(yè)過去未曾經(jīng)營的新事業(yè)。內(nèi)企業(yè)是在企業(yè)內(nèi)部(一般是大企業(yè)內(nèi))由一項(xiàng)創(chuàng)新起步組織起來的相對獨(dú)立的小企業(yè)，在關(guān)系上，它隸屬于大企業(yè)，但在經(jīng)營管理上比事業(yè)部有更大的獨(dú)立性。

③設(shè)立專門性組織。創(chuàng)新小組在現(xiàn)有的組織框架內(nèi)運(yùn)作，不改變組織結(jié)構(gòu)，具有現(xiàn)有組織內(nèi)從事創(chuàng)新活動(dòng)的優(yōu)點(diǎn);創(chuàng)新小組又是以創(chuàng)新為職能的，因而又具有便于從事創(chuàng)新活動(dòng)的靈活性。創(chuàng)新小組在運(yùn)作上類似于矩陣型組織模式，按創(chuàng)新項(xiàng)目組建，采取“一條龍”式的工作方式，參與創(chuàng)新的全過程，負(fù)責(zé)創(chuàng)新項(xiàng)目的實(shí)施，協(xié)調(diào)創(chuàng)新過程中的各項(xiàng)活動(dòng)。

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