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2013年物流經(jīng)典案例：華馳物流如何走向解體

　　華馳物流：如何走向解體

　　曾經(jīng)在創(chuàng)立第一年就實現(xiàn)盈利的華宇物流創(chuàng)始人王振華，在其二次創(chuàng)業(yè)時，未能延續(xù)“傳奇”。華馳物流近日宣告解散的事實說明，循著以往已不具優(yōu)勢的商業(yè)模式重新創(chuàng)業(yè)，在更為殘酷的市場環(huán)境下，注定將無法重現(xiàn)昔日輝煌。

　　夢碎華馳物流，這對于昔日中國公路運輸領(lǐng)域的王者王振華來說，是個不小的打擊。近日，創(chuàng)業(yè)一年之久的上海華馳物流有限公司(以下簡稱“華馳物流”)低調(diào)選擇解散。據(jù)了解，公司解散最直接的因素是：躊躇滿志的王振華在今年6月不幸查出身患重病。

　　創(chuàng)始人身體不適雖然是公司解散的重要原因，但是如果運營良好，公司的去向完全可以是繼續(xù)經(jīng)營或者出售，而不是解散。在業(yè)內(nèi)人士看來，中國公路貨運物流市場正在發(fā)生著巨變，承載著再創(chuàng)“華宇”夢的華馳物流，已經(jīng)在產(chǎn)品、商業(yè)模式、市場以及人才等方面顯得力不從心，最終導(dǎo)致王振華不能力挽狂瀾，而華馳物流也即將消失于塵埃中。

　　《中國經(jīng)營報》記者聯(lián)系到華馳物流相關(guān)負責人周某，他證實了公司解散的傳聞，并透露公司在各地的資產(chǎn)已絕大部分分散處理給內(nèi)部員工。

　　二次創(chuàng)業(yè)，市場已變

　　2007年3月，王振華創(chuàng)辦的華宇物流集團有限公司易主，TNT國際快遞正式從他手中收購了公司100%的股權(quán)，價格約為1.35億美元，后將公司更名為“天地華宇”。

　　那時，華宇物流已是全國網(wǎng)絡(luò)規(guī)模最大的公路運輸商之一。王振華1995年開始創(chuàng)業(yè)，從當時僅有13名下崗職工的零起點，發(fā)展到12000多位員工、 1000多條運輸線路、1100多個經(jīng)營網(wǎng)點、17萬家客戶，華宇物流彼時每個月經(jīng)營80多萬票貨單，約600多萬件貨物。

　　王振華創(chuàng)辦華宇物流成長的十年也是中國物流業(yè)快速發(fā)展的黃金(1328.30, -41.00, -2.99%)十年，但他也意識到公司“大而不強”，且收購之前華宇物流存在諸多困難。零擔運輸有諸多中轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，管理跟不上容易致使服務(wù)水平下降，差錯率、投訴率上升。在當時，將華宇賣給國際巨頭不失為一個良策。

　　2012年6月，王振華再度出山，中年創(chuàng)業(yè)的他希望通過華馳物流再造一個華宇。華馳物流運營一年至今，累積投入近3000萬元，主營公路零擔、公路整車和市內(nèi)配送等業(yè)務(wù)。

　　華馳物流官方微博于6月19日稱，公司以網(wǎng)絡(luò)化運營為發(fā)展理念，所有網(wǎng)點全部為直營，目前已在華北、山東、華東、華中、華南、廣東等地區(qū)開設(shè)20余家公司，近100個營業(yè)網(wǎng)點，網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國50多座城市。

　　“一個企業(yè)的核心一定是產(chǎn)品?！眰骰犯畚锪饔邢薰綜EO徐水波曾公開表示他的產(chǎn)品觀。

　　華馳物流的產(chǎn)品都是常態(tài)化的，缺乏創(chuàng)新。據(jù)了解，華馳物流主要有四種產(chǎn)品：普快達——受理零擔整車運輸;準時達——受理零擔整車運輸、兩端接送;整車產(chǎn)品——受理整車產(chǎn)品，約定時間，一站到底;服務(wù)產(chǎn)品——上門提送、代收貨款、保價運輸、網(wǎng)絡(luò)下單等。

　　縱觀華馳物流的這些產(chǎn)品，并無亮點可言。擁有全國性網(wǎng)絡(luò)的公路零擔三巨頭——德邦、佳吉、天地華宇都早已推出“精準卡航”“紅色快線”“定日達”等高端快運產(chǎn)品。而后起之秀卡行天下“中國直通車”、安能物流“定時達”、傳化物流“路港快線”這三大專線整合的標志性產(chǎn)品，不約而同地選擇了城際“直達”作為核心特點，區(qū)別于現(xiàn)有的快運產(chǎn)品。

　　華馳物流面臨的市場環(huán)境，與十多年前的物流市場已經(jīng)完全變了樣，競爭對手更強大，客戶更理性，競爭也更殘酷。

　　重資產(chǎn)模式失策

　　在當下的環(huán)境里，王振華的打法依舊是用直營網(wǎng)點做全國性網(wǎng)絡(luò)公路零擔業(yè)務(wù)。這意味著，他選擇的是一個重資產(chǎn)的模式，僅完成這些網(wǎng)絡(luò)門店的鋪設(shè)工作就需要一大筆成本。

　　采用“門店-轉(zhuǎn)運中心-門店”的運輸組織模式，有助于提高網(wǎng)絡(luò)效率、降低運營成本，對于大型網(wǎng)絡(luò)化貨運企業(yè)選擇有其必然性。像天地華宇、德邦等都是采取這種模式，但是很顯然，這種模式已不適用于新創(chuàng)企業(yè)了。

　　民生物流有限公司總經(jīng)濟師蔣嘯冰認為，華馳物流的商業(yè)模式設(shè)計并無亮點，針對零擔和專線并沒有開發(fā)出針對性強的產(chǎn)品，而且在組織方式上還是以直營為主的重資產(chǎn)模式，比起近年來興起的輕資產(chǎn)平臺型模式要遜色不少。

　　據(jù)了解，平臺型公司是以輕資產(chǎn)、平臺型的整合方式，通過標準化管理和信息技術(shù)打造的產(chǎn)品，將千千萬萬不標準的小專線打造成大網(wǎng)絡(luò)，給整個專線行業(yè)帶來全新的標準體系和組織模式。在2012年，以卡行天下、安能、傳化物流為代表的一批新型平臺公司將專線聯(lián)盟發(fā)展到一個新的階段。

　　業(yè)內(nèi)專家認為，“專線+基地/樞紐”這股顛覆式挑戰(zhàn)的力量非?？膳?，對于“門店+網(wǎng)絡(luò)”的快運模式來說是決不能掉以輕心的。

　　相比之下，“王振華，戰(zhàn)略決策失誤，從一開始就是大手筆要做全國性的網(wǎng)路，而一旦攤子鋪大了，初創(chuàng)企業(yè)的子彈有限，重點出擊的地方也就少了。初創(chuàng)公司應(yīng)該先選某一細分市場起步更好?！笔Y嘯冰指出，這種重資產(chǎn)運作模式投資大回收周期長，這些都影響了公司運作的靈活性。

　　華馳物流前員工李東告訴記者：“剛開始，公司確實以低價搶客戶”據(jù)媒體報道，華馳物流單公斤價格只能做到0.6元/公斤左右，而德邦平均在1.9元，天地華宇在1.2元/公斤。即便這樣，華馳物流平均一個網(wǎng)點月收入約5萬元，而德邦平均每個網(wǎng)點的月收入至少在25萬元以上。

　　業(yè)內(nèi)人士感嘆，近幾年油價上漲、人力成本上漲、場地費用上漲，但物流運輸費卻一年比一年低，這與行業(yè)無序競爭不無關(guān)系。蔣嘯冰認為，華馳物流作為新公司不宜采取低價策略，這意味著獲利需要更長時間。這種策略需要強大實力作背景，要撐得住有資本作后盾，同時也要有過硬的服務(wù)質(zhì)量做保障。

　　李東表示：“王發(fā)病很突然，華馳關(guān)門主要還是身體原因?！辈贿^，也有不少不愿具名的熟悉王同行業(yè)人士認為，如果僅僅只是身體原因應(yīng)不至于解散處理，可以讓其他管理層繼續(xù)經(jīng)營下去，或者通過出售處理，但也不至于關(guān)門處理。

　　“從結(jié)果倒推，既然跟原來的高管團隊一起創(chuàng)建，這些人應(yīng)該能獨擋一面，現(xiàn)在卻以解散結(jié)束，可以看出華馳在人才尤其是高管團隊方面存在問題?！笔Y嘯冰說。

　　生不逢時成本重壓

　　上海子偉物流設(shè)備有限公司董事長余蕓付認為，現(xiàn)在哪一家物流企業(yè)倒閉都不足為奇，因為現(xiàn)在物流行業(yè)處于混沌的狀態(tài)，處于野蠻和迷茫期，還沒有真正的強者讓物流能標準化。

　　在中國物流行業(yè)協(xié)會秘書長徐守振看來，“營改增”是導(dǎo)致華馳物流這類企業(yè)倒閉的重要原因?！盃I改增”稅率從3%、5%改成11%、6%?！盃I改增”從2012年開始在上海的試點給公路運輸行業(yè)帶來了預(yù)料之外的后果——稅收不降反升。

　　有分析指出，公路運輸屬于勞動密集型的企業(yè)，國家不能抵扣的成本占大多數(shù)，從整體角度來講是占到60%以上。此外，現(xiàn)在的陸運市場還存在一些不開發(fā)票，開假發(fā)票的行為，這導(dǎo)致在繳納增值稅的時候不能抵扣。

　　稅收成本和管理成本上升，加上公路運輸行業(yè)處于“肉搏式價格戰(zhàn)”的階段，導(dǎo)致陸運企業(yè)的利潤率不斷降低。有數(shù)據(jù)顯示，物流公司的毛利率大概 12%~15%，凈利潤率則更低，10%的鳳毛麟角，5%已相當不錯，普遍低于5%，部分虧損。中國郵政速遞(EMS)2011年的毛利為7%左右，凈利潤率3.48%。

　　事實上，近年來，隨著市場紅利、用工紅利、稅收紅利和裝載紅利的消失，加上監(jiān)管加強，讓很多中小型物流公司的生存舉步維艱。

　　《2013中國公路貨運發(fā)展研究報告》指出，目前，零擔快運的市場集中度很低，前十家的市場份額總和僅占1.8%，數(shù)得出來的大零擔企業(yè)屈指可數(shù)，年營業(yè)額在10億元以上的企業(yè)只有德邦、天地華宇、佳吉、盛輝、盛豐、新邦，而未來10年是整合發(fā)展的黃金時期。一方面，標準化網(wǎng)絡(luò)運營將加速推動大型零擔快運公司的份額擴張;另一方面，輕資產(chǎn)平臺型的專線聯(lián)盟將成為最值得期待的行業(yè)整合。

　　此次宣布解散的華馳，已經(jīng)喪失與行業(yè)領(lǐng)先者角逐的機會了。分析華馳物流失敗的原因，很大程度是其商業(yè)模式已不適應(yīng)當前市場環(huán)境了。“王振華天時地利不占優(yōu)勢，人和方面也沒有找到合適的職業(yè)經(jīng)理人幫他打理，最后落得解散的結(jié)局不足為奇。此外，在創(chuàng)業(yè)過程中，他個人的品牌也沒有及時轉(zhuǎn)化成公司品牌，昔日王者也未能給華馳加分?！笔Y嘯冰感慨。

　　多說兩句　　重模式之累

　　近萬億的市場，虎視眈眈者眾。

　　數(shù)據(jù)顯示，目前國內(nèi)零擔市場額為9000億元，而專線占領(lǐng)了中國公路90%以上的貨量，多數(shù)專線是小公司甚至是個體戶，但利潤微薄，難以為繼者亦不少。

　　提高市場集中度是市場發(fā)展的規(guī)律，而現(xiàn)在正是誰主沉浮較量的關(guān)鍵期。爭奪零擔市場霸主地位的有三股力量：一是已具規(guī)模的零擔企業(yè)如德邦;二是新成長的平臺公司如卡行天下;三是二三線快遞公司未來用快遞的方式做零擔。

　　王振華的華馳物流想走的路徑是第一種，即先成為規(guī)模型的零擔企業(yè)，進而搶占市場主導(dǎo)權(quán)。筆者認為，這條路已不適應(yīng)當下的環(huán)境，快速變革的時代不會給你足夠多的時間去滾雪球式的自我成長。更不用說，已具規(guī)模的通成物流也陷入了倒閉困境，另一已具規(guī)模的德邦，也面臨著轉(zhuǎn)型壓力。

　　如果找一個對標的話，可以看看美國的羅賓遜的模式。2012年羅賓遜公司114億美元的收入里，80%來自于公路運輸，卻沒有一輛卡車。通過簽約5萬家合作的卡車運輸公司(以中小型卡車運輸企業(yè)為主)，羅賓遜整合的運力超過100萬輛卡車，成為全美最大的卡車運輸網(wǎng)絡(luò)。

　　羅賓遜玩的是輕資產(chǎn)模式，而王振華卻選擇了一條重資產(chǎn)模式。國內(nèi)并非沒有羅賓遜的追隨者。安能和卡行天下等就是通過技術(shù)和管理手段使原來分散的專線形成一個統(tǒng)一有標準的服務(wù)平臺。事實上，這種模式不僅集合了專線的客戶資源也使專線卡車物盡其用(空載率減少)，也滿足了客戶需求的準快穩(wěn)。

　　短短兩三年，安能已有1000家網(wǎng)點實現(xiàn)全國20個省份、800個城市的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)覆蓋。而這種規(guī)模如果自營的話，速度肯定沒有這么快。

　　可以說，華馳物流的失敗癥結(jié)在于其模式，其商業(yè)模式已不適應(yīng)當前市場環(huán)境。德魯克早說過，當今企業(yè)之間的競爭，并不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭。在市場格局發(fā)生巨變的時候，依然用著以往的成功經(jīng)驗未必能夠再創(chuàng)一次奇跡

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（責任編輯：中大編輯）