房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人

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房地產(chǎn)企業(yè)管理瓶頸及解決思路（一）

隨著土地供應(yīng)、銀行信貸、房屋預(yù)售、個人按揭等一系列涉及房地產(chǎn)業(yè)宏觀調(diào)控政策的出臺，中國房地產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營環(huán)境在進行著最為深刻的變化，房地產(chǎn)市場在走向規(guī)范和成熟的同時，亦面臨著機遇和挑戰(zhàn)。

房地產(chǎn)業(yè)界普遍認(rèn)為，2004年8月31日國家建設(shè)部關(guān)于土地轉(zhuǎn)讓相關(guān)制度的正式實施，成為了房地產(chǎn)發(fā)展史的分水嶺——“8？31”之前，房地產(chǎn)市場的利潤來源主要是發(fā)展商獲得土地及運作土地的能力：“8？31”之后，利潤來源則主要是依附于土地之上的房產(chǎn)創(chuàng)新與增值，以前通過協(xié)議拿地及運作土地贏利的模式開始退出歷史舞臺。取而代之的是更透明、更具競爭力的土地獲取渠道，贏利模式也從土地贏利向產(chǎn)品贏利轉(zhuǎn)變，對資本的需求更大，對產(chǎn)品的創(chuàng)新能力也提出了更高的要求。這意示著中國從此由“地產(chǎn)時代”進入了“房產(chǎn)時代”。

從目前整個行業(yè)的總體情況來看，基本還處于小、散、亂階段，房地產(chǎn)企業(yè)規(guī)模小、實力小、市場資源分散。全國注冊房地產(chǎn)企業(yè)60000萬多家，但實際上比較活躍的不過6000家左右，像萬科、萬達這樣具有規(guī)模的企業(yè)少的可憐。

而隨著2005年“國八條”，2006年“國六條”的相繼出臺，土地交易方式的變革和國家對房地產(chǎn)行業(yè)的宏觀調(diào)控，不僅改變了房地產(chǎn)開發(fā)商的贏利模式，更加速了行業(yè)重新洗牌的進程，促使房地產(chǎn)企業(yè)向規(guī)?；⒓瘓F化轉(zhuǎn)型。

既然房地產(chǎn)行業(yè)的規(guī)模化、集團化既然已經(jīng)成為不可改變的事情，那企業(yè)就應(yīng)該認(rèn)識和尊重這種事實，及早的調(diào)整與改變現(xiàn)行的管理體制，打好提前量，為行業(yè)競爭做好鋪墊。

由于房地產(chǎn)行業(yè)的特殊性，關(guān)注管理提升的房地產(chǎn)企業(yè)并不是很多，通過多年對房地產(chǎn)行業(yè)和管理咨詢行業(yè)的關(guān)注，我們從如下幾個方面加以闡述，希望給房地產(chǎn)行業(yè)的管理者一個提醒，如果對這方面有進一步的需求，可以直接同我們聯(lián)系。

一、戰(zhàn)略與運營方面

眾多房地產(chǎn)企業(yè)根本就沒有什么戰(zhàn)略規(guī)劃及少許的管理運營體系，完全是靠關(guān)系，搞到一塊地皮，賺一筆就走的項目公司，既然是項目公司，那就會“財聚人散”，不可能有什么企業(yè)核心競爭力 .其中有兩種觀點：一是認(rèn)為戰(zhàn)略規(guī)劃太虛，對企業(yè)發(fā)展沒有任何必要性，二是不清楚戰(zhàn)略是什么東西，該如何操作？對于第一種情況，關(guān)鍵是對戰(zhàn)略規(guī)劃認(rèn)識不清楚，沒有好的方法去執(zhí)行形成的戰(zhàn)略規(guī)劃，變得戰(zhàn)略規(guī)劃僅僅是被用來展示給對方的東西，在這方面我們采用的是我們自己創(chuàng)造的FS-PDCP營運模式，可以完全解決這個問題；對于第二種觀點，關(guān)鍵是因為企業(yè)沒有操作戰(zhàn)略規(guī)劃的經(jīng)驗和步驟，不知道企業(yè)戰(zhàn)略該如何去梳理，采用什么流程和方法去梳理，在這方面，我們創(chuàng)立的FS-PTP絕對是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的有效武器。

其實在房地產(chǎn)行業(yè)中，也有好多企業(yè)采用過外部咨詢的方式進行過管理提升，在這方面，萬科是做的比較早和好的一個，但是對于多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)來說，這還是個新鮮的事物，對于“Mc兵敗實達”“洋咨詢水土不服”等事件印象深刻。其實完全依靠外腦來制定企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，如果完全（可能）不切合企業(yè)的實際情況，那就根本無法執(zhí)行。戰(zhàn)略規(guī)劃如同花拳繡腿，中看不中用，這個是目前好多企業(yè)都經(jīng)歷過的。

所以，在我們的實際經(jīng)驗中，我們認(rèn)為企業(yè)的實際和咨詢企業(yè)的有效結(jié)合是必須的。

1） 企業(yè)研究制定戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，必須要全力參與并緊密配合，具體落實行動方案，采用合適的業(yè)務(wù)流程（運營管理）來支持（FS-PDCP）、一旦戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略運營管理脫節(jié)，戰(zhàn)略規(guī)劃形同擺設(shè)，失敗也就是肯定的了。

2） 企業(yè)制定發(fā)展規(guī)劃不能完全找咨詢企業(yè)出點子，否則自己不一定完全接受，只會依賴。沒有融入自己的思想，就無法真正有效地實行。在這個過程中，許多企業(yè)主總擔(dān)心戰(zhàn)略規(guī)劃的泄漏，擔(dān)心這種泄漏對企業(yè)會產(chǎn)生巨大影響，其實這種擔(dān)心是多余的，首先，咨詢機構(gòu)肯定是做好保密工作，這是咨詢機構(gòu)的職業(yè)道德所在，其次戰(zhàn)略規(guī)劃可以復(fù)制，但是如何執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃卻無法復(fù)制，這個與企業(yè)的現(xiàn)有資源有關(guān)，第三，咨詢企業(yè)提供的更多的是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的科學(xué)方法在企業(yè)中的實際操作，而不是企業(yè)的現(xiàn)有戰(zhàn)略是什么。

隨著時間的推移，房地產(chǎn)行業(yè)會逐漸從發(fā)展走向成熟，凡事總有代價，如果企業(yè)不提前考慮戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實施，將在未來的競爭中處于劣勢。企業(yè)的發(fā)展是屬于“有眼光”的人的。

二、組織方面

組織搭建是戰(zhàn)略保證實施的先決條件，也是企業(yè)運營最前端和重要的部分，但是由于房地產(chǎn)行業(yè)的特有現(xiàn)實，該行業(yè)目前還處在發(fā)展階段，在該階段以“項目”運營的方式比較多，所以在組織建設(shè)上，多數(shù)采用的是“以人定崗”“以事設(shè)崗”。這種組織結(jié)構(gòu)的方式主要瓶頸在于：

1.理解不當(dāng)：組織變革就是機構(gòu)和人員的增減

很多房地產(chǎn)企業(yè)在企業(yè)組織需要進行改造的時候，便單純地在機構(gòu)和人員的增減上面做文章。殊不知，機構(gòu)和人員的變化，會牽涉到相應(yīng)的流程、職能、職權(quán)等方面的變化。如果只進行數(shù)量上的簡單加減而忽略了內(nèi)在相關(guān)因素的變化，這樣的組織改革是不會成功的。把企業(yè)組織從個別角度、某個局部去理解，就不能收到組織整體優(yōu)化的效果。

2.理解不透：為精簡而精簡

不少房地產(chǎn)企業(yè)未能充分理解精簡機構(gòu)的意義，單純地將其作為組織設(shè)計的標(biāo)準(zhǔn)。這些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者懷著滿腔的熱情也在搞改革，結(jié)果卻是“為精簡而精簡”：一種情況是，機構(gòu)撤并后，覺得不適應(yīng)工作需要，又趕緊恢復(fù)，或是以新的面目出現(xiàn)，“新瓶裝舊酒”，結(jié)果人員減了又增；另一種情況是，在部門人員精簡后，未能加強培訓(xùn)和改進管理工作，員工的工作習(xí)慣和責(zé)任心跟不上，只是對付眼前的日常事務(wù)，工作越做越粗，產(chǎn)生明減暗不減等現(xiàn)象。

3.盲從：照貓畫虎

一些房地產(chǎn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者看到大勢所趨，不得不對本企業(yè)進行組織機構(gòu)改革。舉例：曾經(jīng)有一家企業(yè)，發(fā)現(xiàn)新設(shè)立了企業(yè)管理辦公室，便詢問其原因，才知道，這是照葫蘆畫瓢，看到同行別的企業(yè)成立了便趕緊也拼湊了出來的。抄襲別的企業(yè)的組織條文和方式，就等于放棄了弄清自己特定組織及其環(huán)境的特殊方面的機會。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)缺乏對本企業(yè)組織的深刻認(rèn)識，當(dāng)外部形勢要求進行組織改革時，便東拼西湊地抄襲其它企業(yè)的做法，沒有考慮企業(yè)組織的需要，也沒有科學(xué)地設(shè)計新組織的功能，其結(jié)果當(dāng)然是可笑的，甚至是有害的。

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