管理咨詢師

A公司是某市一家的中等規(guī)模的企業(yè)，擁有職工800余人。公司在90年代初創(chuàng)立時，主要給其他企業(yè)做OEM(貼牌生產(chǎn))，生產(chǎn)一些通用性強的電子零部件，品種不多，設(shè)計定型，新產(chǎn)品也很少。當(dāng)時公司設(shè)開發(fā)、制造、銷售等部門，其中制造部是主要的。開發(fā)和銷售都不大，開發(fā)部隸屬于技術(shù)科，銷售部門和供應(yīng)部門在一起，統(tǒng)稱供銷科。開發(fā)部門擔(dān)負(fù)的新產(chǎn)品開發(fā)的工作，主要是按照生產(chǎn)部門下達(dá)的任務(wù)，對現(xiàn)有的產(chǎn)品和設(shè)計工藝進(jìn)行改進(jìn)。銷售部門工作也不多，主要是簽訂合同，跟催和交接貨物。這三個部門分開設(shè)立，彼此間依賴程度不大，主要通過計劃和統(tǒng)計手段(新產(chǎn)品計劃，生產(chǎn)作業(yè)計劃)進(jìn)行了相互溝通和協(xié)調(diào)。

90年長后期，隨著國家經(jīng)濟體制改革的推進(jìn)，A公司開始感到了市場的壓力，市場競爭日益急烈，競爭對手主分開是新興的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。這些鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)生產(chǎn)同類的電路測量儀器，產(chǎn)品設(shè)計新穎，生產(chǎn)成本和銷售價格很低。該市的交電公司不在對A公司的產(chǎn)品實行包銷，而是實行擇優(yōu)定貨的方式。市場形勢迫使該公司改變經(jīng)營戰(zhàn)略，采取先進(jìn)技術(shù)，加快產(chǎn)品的更新?lián)Q代，并增加產(chǎn)品的規(guī)格和系列。為此，A公司加大研發(fā)部門和銷售部門的力量，分別從技術(shù)科和供銷科中獨立出來。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，公司感到開發(fā)、制造、銷售三個部門之間的溝通和協(xié)調(diào)不夠暢。在新的研究開發(fā)中，從一開始有些新產(chǎn)品應(yīng)不符合市場要求，或是由于企業(yè)技術(shù)條件欠缺而無法正常投產(chǎn)。最主要的問題還在于試制周期長，從研究到投入市場的中間環(huán)節(jié)太多，結(jié)果投于市場晚，失去了本應(yīng)占領(lǐng)的市場。經(jīng)過研究分析，公司認(rèn)為周期太長主要是三個部門之間相互提供的信息不夠、不及時，試制周期環(huán)節(jié)上三者之間的協(xié)調(diào)和銜接不好。現(xiàn)在三個部門的相互依賴性提高了，而然來的組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)不了新的要求。問題的原因找到了，企業(yè)決定，原來設(shè)置的三部門不變，但要加強協(xié)調(diào)，于是增設(shè)了三名項目經(jīng)理，分別負(fù)責(zé)新產(chǎn)品在試制過成中各環(huán)節(jié)的銜接和協(xié)調(diào)問題。組織改革之后，效果不錯，新產(chǎn)品的試制周期從原來的一年縮短到平均半年時間左右，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對此感到滿意。

2003年左右，情況又有了新的變化。一方面，經(jīng)過幾年惡報發(fā)展，公司規(guī)模已擴大到1500人;另一方面，電路測量儀器市場趨向飽和，市場空間有限。為謀求企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決定發(fā)揮本企業(yè)的技術(shù)、人才、資金比較雄厚的優(yōu)勢，在維持原有產(chǎn)品生產(chǎn)規(guī)模的同時，打入電子醫(yī)療器械及辦公用品電子產(chǎn)品兩個新的市場。為此，進(jìn)一步加強研究開發(fā)部門，適當(dāng)充實了制造和銷售部門。現(xiàn)在遇到的問題是還是三大部門的協(xié)調(diào)問題。一位副總經(jīng)理總結(jié)說：“產(chǎn)品開發(fā)沒有研制出完全符合市場要求并能及時投放市場的新產(chǎn)品，特別是原來縮短了的試制周期又加長了?！狈治鲈?，試制車間的主任講話具有代表隊性。他說：“現(xiàn)在新產(chǎn)品試制的戰(zhàn)線拉長了，計劃書下來，同時要試制的品種多，時間都很急，車間沒有辦法，只好什么方便先干什么。結(jié)果，這個新產(chǎn)品在樣品試制這個關(guān)節(jié)上被卡住了，那個產(chǎn)品在成批生產(chǎn)上被卡信了。各個產(chǎn)品的試制周期被拉長了?！惫窘?jīng)過研究，根據(jù)分析進(jìn)一步發(fā)展的需要，決定對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重大改革，將原來按職能分段設(shè)計的部的結(jié)構(gòu)改為事業(yè)部制，分設(shè)電路測量、醫(yī)療器械、辦公用品三個事業(yè)部。每個產(chǎn)品個事業(yè)部都有自己的開發(fā)、制造、銷售部門。按總經(jīng)理的話說：“要組成電路、測量、辦公三條龍，大大加強產(chǎn)品的開發(fā)—生產(chǎn)—銷售之間的協(xié)調(diào)，各事業(yè)部對自己生產(chǎn)的產(chǎn)品實行一條龍管理。”改革后，新的事業(yè)部獨立經(jīng)營，這與過去的做法大不一樣。公司運行近一年，取得了較好的成果。一個突出的表現(xiàn)就是新產(chǎn)品試制的周期加快了，有兩個產(chǎn)品只用了三個月就投入了市場。

問題：

1、90年代后期，A公司所處的內(nèi)外環(huán)境發(fā)生了哪些變化?

2、A公司面對新的市場環(huán)境，進(jìn)行了組織變革，增設(shè)了3名項目經(jīng)理，分別負(fù)責(zé)打新產(chǎn)品在試制過程中各環(huán)節(jié)間的銜接和協(xié)調(diào)的問題。此時A公司屬于何種組織結(jié)構(gòu)，該組織結(jié)構(gòu)具有什么優(yōu)缺點?

3、2003年后，A公司采取了什么時候樣的組織結(jié)構(gòu)，這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點是什么?

答 案：

1、90年代后期，A公司所處的內(nèi)外環(huán)境發(fā)生了哪些變化?

(1)在此之前，市場主要是計劃經(jīng)濟，企業(yè)的核心功能是生產(chǎn)制造，產(chǎn)品設(shè)計和銷售的功能弱化，該市的交電公司對A公司有產(chǎn)品實行包銷。

(2)在此之前產(chǎn)品品種不多，并且設(shè)計定型，新產(chǎn)品很少。

(3)90年代后期，隨著國家經(jīng)濟體制改革的推進(jìn)，市場競爭日趨激烈，競爭的對手主要是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。

(4)市場形勢迫使公司改變經(jīng)營戰(zhàn)略，采取先進(jìn)技術(shù)，加快實現(xiàn)產(chǎn)品的更新?lián)Q代，并增加產(chǎn)品的規(guī)格和系列。

2、A公司面對新的市場環(huán)境，進(jìn)行了組織變革，增設(shè)了3名項目經(jīng)理，分別負(fù)責(zé)親產(chǎn)品在試制過程中各環(huán)節(jié)間的銜接和協(xié)調(diào)的問題。此時A公司屬于何種組織結(jié)構(gòu)，該組織結(jié)構(gòu)具有什么優(yōu)缺點?

(1)矩陣制組織結(jié)構(gòu)。

(2)優(yōu)點：

機動靈活，可隨項目的開發(fā)與結(jié)束進(jìn)行組織或解散;

可激發(fā)員工的工作熱情，促進(jìn)項目的實現(xiàn);

有利加強不同部門之間的配合和信息交流，克服直線職能結(jié)構(gòu)中各部門相互脫節(jié)的現(xiàn)象;

適合研究和開發(fā)和工程建設(shè)。

缺點：

項目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力，因為參加項目的人員都來自不同的部門，隸屬關(guān)系仍在原在原單位，只是為“會戰(zhàn)而來”，所以項目部負(fù)責(zé)人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段和懲治手段;

容易出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo);

由于項目部組成人員來自各個部門，當(dāng)任務(wù)完成以后，仍要回到原單位，因而容易產(chǎn)生臨時觀念，對工作有一定的影響。

3、2003年后，A公司采取了什么時候樣的組織結(jié)構(gòu)，這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點是什么?

(1)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。

(2)優(yōu)點：

能夠充分發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢，減少部門之間的協(xié)調(diào)關(guān)系。

缺點：增加了管理部門，導(dǎo)致了管理成本增加。

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