管理咨詢師

2012年管理咨詢師考試時(shí)間為5月27日，小編整理管理咨詢師考試輔導(dǎo)資料，希望對(duì)您參加本次考試有所幫助！

 ◆家樂福之“成”

成立于1959年的法國家樂福集團(tuán)是零售業(yè)大賣場業(yè)態(tài)的首創(chuàng)者，目前是歐洲第一大零售商，世界第二大國際化零售連鎖集團(tuán)，旗下共有9200家店鋪分布在世界30個(gè)國家，員工38萬人。200年銷售額達(dá)到780億歐元。

1994年家樂福作為首家外資零售企業(yè)進(jìn)入中國市場，至2005年底，家樂福已經(jīng)在中國開出了53家大賣場，是國內(nèi)最大的外資零售商。由于近年激烈的市場競爭降低了中國零售市場的利潤率，幾乎所有在華外國零售企業(yè)都處于虧損狀態(tài)，只有家樂福率先實(shí)現(xiàn)盈利。進(jìn)入2006年，家樂福宣布其在今年之內(nèi)將新開門店20家，這將預(yù)示著家樂福可能會(huì)大量采用收購、兼并等新策略，進(jìn)行市場拓展。這些都說明，家樂福在中國市場正不斷向成功邁進(jìn)。

對(duì)于家樂福在中國市場的成功運(yùn)作，許多人是“仁者見仁，智者見智”這里，我們僅介紹一些情況，希望從中窺豹一斑。

許多人認(rèn)為，家樂福進(jìn)入中國市場，實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張，是通過與地方政府的合作繞過了對(duì)外資零售業(yè)開店的限制，走捷徑的結(jié)果。2001年，家樂福在中國門店數(shù)量達(dá)到27家，而同期沃爾瑪僅6家。因此，家樂福的擴(kuò)張行為違背了中國政府的有關(guān)規(guī)定，被國家主管部門勒令進(jìn)行全面整改的消息也不斷升溫。但已經(jīng)站穩(wěn)了腳跟的家樂福，利用與地方政府的良好關(guān)系，將整改和擴(kuò)張相互結(jié)合，并且打出“促進(jìn)出口、擴(kuò)大就業(yè)”的采購牌，宣布計(jì)劃2002年在中國建立10個(gè)區(qū)域性全球采購中心，以換取政府和市場的歡迎。

家樂福的一位中層也曾經(jīng)坦言，家樂福違規(guī)是不假，但不可能讓其停業(yè)整頓，因?yàn)榧覙犯７浅Ｊ煜ぶ袊袌龅挠螒蛞?guī)則。這個(gè)游戲規(guī)則，套用營銷學(xué)的術(shù)語就是“制度營銷”。一些國內(nèi)業(yè)內(nèi)人士評(píng)價(jià)說：“以家樂福為代表的外資零售商能在中國獲得成功，很大因素在于中國是一個(gè)包容性非常強(qiáng)的國家。同時(shí)由于一些地方政府注重政績、希望通過引入外資為自己撈取資本，因此往往會(huì)把城市中的黃金路段給這些企業(yè)，并給予稅收等多方面的優(yōu)惠，而國外的環(huán)境并不是這樣。在中國，家樂福依靠迎合與牽制地方政府的欲望屢戰(zhàn)屢勝，這也是靠制度營銷取勝的根本。”

1992年之后，對(duì)外開放，招商引資、搞活經(jīng)濟(jì)逐漸成為中國的頭等大事，家樂福的進(jìn)入既符合當(dāng)時(shí)的政策，又能在第一時(shí)間獲得認(rèn)同，時(shí)至今日其在華策略都很注重切合中國政府的制度與法律。眾所周知，家樂福針對(duì)供應(yīng)商提出的“進(jìn)店費(fèi)”在上海引發(fā)幾乎所有行業(yè)協(xié)會(huì)與其對(duì)峙，但是，政府機(jī)構(gòu)始終沒有出面干預(yù)；進(jìn)入2006年以來，家樂福在國內(nèi)的多家分店因質(zhì)量引發(fā)的各類糾紛不斷暴露出來，但這些并沒有影響家樂夫在國內(nèi)的擴(kuò)張，相反，企業(yè)規(guī)模隨著分店的不斷增加，效益反倒越來越好。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，在家樂福對(duì)中國市場了如指掌的背后，制度的缺失和監(jiān)管不力已成為其諳熟“制度營銷”最有力的殺手锏。

◆家樂福之“敗”

家樂福作為一個(gè)國際知名品牌，憑借其品牌營銷功能先后進(jìn)軍歐洲、亞洲等市場，然而在亞洲，同屬亞洲國家的日本和韓國，給家樂福留下的卻是以失敗而告終的陰影。在日本，進(jìn)駐僅僅4年零3個(gè)月的家樂福就急匆匆地告別了還很陌生的大和民族。2005年3月10日，家樂福正式與日本零售商巨頭永旺公司（AEON）簽了合同，將其在日本的8家超市全部賣掉，這之前家樂福在日本排不上前三甲，在日本年銷售額超過數(shù)億日元的本土三大零售商巨頭（永旺、伊藤洋華堂、大榮）面前，家樂福并沒有引起日本老百姓對(duì)它足夠的興趣。同樣，在韓國，家樂福2005年的凈利潤約為68．6億韓元（約合707萬美元），這一業(yè)績?cè)陧n國零售連鎖店只能位列第四，這樣的業(yè)績顯然和家樂福的預(yù)期相差甚遠(yuǎn)，最終家樂福于2006年4月3日首次出面承認(rèn)，由于經(jīng)營不善，公司將出售在韓國的全部32家店面，全線從韓國零售市場上“撤軍”。

有人用“贏得近乎完美”來評(píng)價(jià)家樂福在中國的成功，也有人對(duì)家樂福的未來感到擔(dān)憂。事實(shí)上世上成敗皆有源，對(duì)于家樂福的“成”與“敗”，國內(nèi)外專家通過分析其近幾年在不同地區(qū)的表現(xiàn)，提出了各自的見解，或許可以幫助我們找出導(dǎo)致其成敗的一些偶然或必然的因素。

家樂福在中國的“成功”做法，如果放在其他國家是否可行呢？我們最好讓事實(shí)來驗(yàn)證。

其一，就勞資關(guān)系講，在韓國，由于家樂福為韓國工人提供的工資太低，韓國同業(yè)工會(huì)向其提出警告，盡管沒有引起法律上的訴訟，但對(duì)家樂福來講，則不敢掉以輕心。正像專家指出的，韓國的政策制度不會(huì)對(duì)家樂福手下留情，不論你是不是外資，都必須遵守韓國的法律和市場制度。無獨(dú)有偶，家樂福在韓國采取的嚴(yán)格控制工人之間的組織，監(jiān)控員工的活動(dòng)的做法，引起了韓國工人的極大不滿，他們不僅經(jīng)常罷工，而且采取了非常有效的抵制措施，這些都迫使家樂福格外關(guān)注緩和緊張的勞資關(guān)系，甚至采取了停業(yè)整頓的做法。但類似這樣的事情，在中國一起也沒有發(fā)生。最近引發(fā)的家樂福與上海供應(yīng)商協(xié)會(huì)之間的糾紛，卻以中國供貨商全面妥協(xié)為條件，并沒有對(duì)該集團(tuán)旗下在全國的賣場造成不良影響，更沒有影響其在中國的政策走向。

其二，同樣在韓國，其營銷及管理方式也遇到了很大的挑戰(zhàn)。韓國的專家認(rèn)為：家樂福營銷方式不能適應(yīng)韓國是最失敗之處。家樂福應(yīng)該了解韓國的文化和消費(fèi)者的口味，但是他們用全球的營銷方式在韓國經(jīng)營公司，顯然是行不通的。

像在許多國家一樣，家樂福認(rèn)為依靠便宜的價(jià)格就能吸引更多的顧客，但這種做法卻沒有得到韓國人的青睞。韓國的人均收入在亞洲國家屬于高水平，而超市平時(shí)的購買主力是基本不工作的家庭主婦，她們有大量時(shí)間進(jìn)行商品質(zhì)量的比較，對(duì)超市的風(fēng)格也很在意，這使得購買環(huán)境較好的韓國超市很受歡迎。相對(duì)而言，家樂福裝飾簡單的大賣場和薄利多銷的營銷手段卻給消費(fèi)者造成了廉價(jià)商品甩賣折價(jià)促銷的心理感覺，但在韓國卻缺少這樣的消費(fèi)群體

其三，家樂福嚴(yán)格控制供貨商的做法也引發(fā)了與韓國供貨商的矛盾。當(dāng)產(chǎn)品銷售不好的時(shí)候，家樂福往往把責(zé)任推卸給當(dāng)?shù)毓?yīng)商，并進(jìn)一步打壓供貨產(chǎn)品的價(jià)格。韓國公平交易委員會(huì)稱，在1998年到2001年期間，家樂福對(duì)供貨商的各類不合理收費(fèi)高達(dá)1776億韓幣（約1．36億美元）。韓國法律規(guī)定，大規(guī)模銷售性企業(yè)在進(jìn)行促銷活動(dòng)時(shí)，與商品不直接相關(guān)的費(fèi)用不得要求供貨商承擔(dān)。由于違反這一規(guī)定，在從1999年至2001年的3年間，韓國政府已經(jīng)三次向家樂福發(fā)出罰款通知，罰款數(shù)十萬美元。

上述種種，我們就不能理解為什么家樂福“兵敗韓國”。

而對(duì)于家樂福在日本的撤出，我們借用日本國立東北大學(xué)葉剛教授的分析結(jié)論，試圖闡釋其中的原因：

第一，家樂福對(duì)日本國民的消費(fèi)意識(shí)及消費(fèi)行動(dòng)了解還不夠透徹

家樂福的慣用的手法就是大批量采購，以低價(jià)格銷售和不斷花樣翻新的促銷手段。但是，在生活水平比較高的國家，顧客對(duì)許多商品選擇購買是十分挑剔的。例如，蔬菜、水果之類的產(chǎn)品不僅僅是價(jià)格的問題，質(zhì)量和新鮮度可能是顧客的首選標(biāo)準(zhǔn)。日本人非常講究“生”、“鮮”產(chǎn)品的新鮮度與潔凈度，而家樂福賣場中的水果、蔬菜處理不夠好，擺放也不是那么整齊，特別是到了傍晚以后的新鮮度很讓人擔(dān)心，這種蔬菜的“品相”怎么能吸引十分挑剔的日本顧客呢。低價(jià)格商戰(zhàn)中，日本國民確實(shí)收益不少，但是他們不僅僅追求的是價(jià)廉，他們更重視的是物美。此外，在家樂福銷售的商品中，不僅日本人喜歡的真正法國貨很少，而且連日本本國制造的商品也不是很多。這些都讓喜歡購買“日貨”和“洋貨”的日本人產(chǎn)生了一種不安全感，購物欲望、購物產(chǎn)品的范圍也就大大降低了。

第二，家樂福在日本的管理應(yīng)該本土化

日本企業(yè)有這樣不成文的規(guī)定：高、中、低層的各級(jí)管理者之間，關(guān)于某個(gè)經(jīng)營決策有著一個(gè)經(jīng)常性的切磋協(xié)商的過程。這一過程是從下至上，從上至下反復(fù)多次，最終確定后再貫徹執(zhí)行。因此在日本本土的企業(yè)中，各個(gè)崗位提出的合理化建議都會(huì)得到重視，甚至鼓勵(lì)員工多提建議。但在日本的8個(gè)家樂福超市中，其中有7家超市是法國人當(dāng)家，實(shí)行完全徹底地從上到下的指令式管理方式，管理層并不倡導(dǎo)日本人習(xí)慣的集體決策模式。即便有人提出建議，以法國人為首的管理層也并不重視，因此各個(gè)崗位上的本土員工很少提改善建議。”這就很難使在第一時(shí)間內(nèi)將顧客反饋的信息傳送在組織的管理部門，零售業(yè)對(duì)市場的快速響應(yīng)是企業(yè)的生命線，無疑，法國家樂福在管理上先輸一招。

第三，日本政府規(guī)制的變化限制了家樂福的擴(kuò)張

日本通產(chǎn)省對(duì)零售業(yè)以及業(yè)態(tài)的發(fā)展有一定的限制。進(jìn)入2000年以后開始有意控制大型購物中心及超市的數(shù)量。從1990年到2000年平均每年新增加的大型購物中心，大型超市為106家，而2001年到2004年平均只增加了51家。家樂福按計(jì)劃預(yù)計(jì)在2003年要建13家大型超市，可是由于審批問題不得不重新修改擴(kuò)張計(jì)劃，因此它在2003年只建成了7家，而在它醞釀退出日本的2004年，也只不過才達(dá)到8家。沒有了規(guī)模和速度，家樂福賴以生存的批量進(jìn)貨折扣、與供貨商議價(jià)的能力以及配貨中心網(wǎng)絡(luò)的建立都沒有了優(yōu)勢(shì)。

【思考問題】

1．試通過家樂福在中國和日本、韓國市場的不同際遇，分析組織外部環(huán)境對(duì)組織發(fā)展的影響，這些要素對(duì)百貨業(yè)也有同樣的影響嗎？

2．談?wù)勀銓?duì)家樂福連鎖超市的感性認(rèn)識(shí)，你認(rèn)為如果該企業(yè)在中國要繼續(xù)發(fā)展應(yīng)主要解決哪些問題？

【思考要點(diǎn)】

（1）影響組織運(yùn)行效果的外部環(huán)境有哪些？（2）外部環(huán)境要素與行業(yè)和企業(yè)特點(diǎn)是怎樣相互影響的？（3）組織是否應(yīng)該主動(dòng)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任與義務(wù)？

本案例分析路徑：（1）組織的各種決策與活動(dòng)，必須與特定的環(huán)境相適應(yīng)才能成功。（2）利用環(huán)境要素，趨利避害。（3）組織承擔(dān)社會(huì)責(zé)任對(duì)組織形象樹立的重要性。

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