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TOPIC A-5　經(jīng)營過程分析（如：工作流程分析和瓶頸管理、約束理論）

5.1工作流程分析

5.1.1工作流程分析

工作流程分析，主要是界定工作的產(chǎn)出是什么，并制定出所有這些產(chǎn)出的質量標準，同時分析為了達到質量標準的前提下生產(chǎn)出這些產(chǎn)出，必須經(jīng)過怎樣的生產(chǎn)過程以及需要什么樣的投入。包括：
·工作產(chǎn)出分析。每一個工作單位，無論是部門、團隊或是個人，都努力生產(chǎn)出能夠為他人所利用的某種產(chǎn)出。產(chǎn)出就是某個工作單位的產(chǎn)品，這種產(chǎn)品通常是某種可以被辨別出來的東西，如一份已經(jīng)完成的采購單、一個質量分析工作報告。另外，產(chǎn)出也可是一種服務，如稅務咨詢、保潔護理。然而，僅僅確定出一項或者一套產(chǎn)出是遠遠不夠的，一旦這些產(chǎn)出被確定下來，還需要確定這些產(chǎn)出的數(shù)量和質量標準。這也是在界定組織內(nèi)部各個單位的有效性水平。
·工作過程分析。一旦一個工作單位的產(chǎn)出已經(jīng)確定下來，那么就有了對生產(chǎn)過程進行考察的可能。工作過程是指一個工作單位的成員在生產(chǎn)某種既定產(chǎn)出的時候所從事的各種活動。每一個工作過程都包括一個操作程序。操作程序明確說明了在產(chǎn)品形成的每一個階段，工作應當如何去做。操作程序包括在產(chǎn)出的生產(chǎn)過程中所必須完成的所有各項任務，這些任務通常會被分解為許多任務單元，然后工作單位中的每一個人都要承擔其中的一部分。管理者應當充分的理解某一工作單位在產(chǎn)品形成的過程中需要完成的工作過程。對有必要完成的任務有了一個清晰的了解之后，管理者就可以明確認識到哪些任務應當由哪些個人來完成，那些對預期目標來說并不必要的任務則可以刪除。

·工作投入分析。工作流程分析的最后一個步驟是確定工作單位在生產(chǎn)產(chǎn)品的時候所需要使用的投入。這些投入可以被分解為原材料、設備和完成這些任務所需要的人的技能。這里的原材料包括有形實物的各種材料，也包括各種無形的信息“原材料”。

5.2瓶頸管理

瓶頸一詞較早用于對生產(chǎn)設備能力的描述，指一條流水線的最大生產(chǎn)能力取決于該流水線眾多設備中能力最小的設備。只要擴大能力最小的設備能力，就打破了原來的瓶頸，使整條流水線的生產(chǎn)能力得到提高。現(xiàn)在瓶頸泛指那些限制了整體最大能力的少數(shù)能力最小的幾個因素。例如：某一流程由5個步驟組成，步驟A每小時能生產(chǎn)16個零件，步驟B每小時能生產(chǎn)14個零件，依此類推，市場需求為每小時13個零件。
A　→　B　→　C　→　D　→　E　[Mkt=13]
（16） （14） （12）（10）（12）
在這一流程中，瓶頸有4處，B、C、D、E，它們限制了流程的最大生產(chǎn)能力，即每小時生產(chǎn)16個的能力。
確定瓶頸的方法有關鍵路徑法、項目評審法等。

5.3約束理論

管理層所面對的組織是由人員、機器設備、原材料、各種動作方式和測量方法構成的一個復雜系統(tǒng)?？蛻簟⒐?、勞動力市場、各種規(guī)章制度以及其他外部因素的變化又加劇了這一動態(tài)系統(tǒng)的復雜性。
組織的績效或者產(chǎn)出取決于組織的資源配置情況。在環(huán)境復雜而多變的情況下，組織的資源往往并不是按某一產(chǎn)出的要求事先安排好比例的。通常，相對于一定的工作或者產(chǎn)出來說，有些資源可能剩余，而另一些資源可能不足。以產(chǎn)出最大化來說，除了最豐富的那一種資源外，其余的都是不充分的資源。無論是不是豐富，所有的資源都是有限的。因此在特定的情況下，資源的總量和分布就是組織的約束條件。一個企業(yè)有1，000萬元的自有資金，20名工人，10部機器，1，000平方米廠房。這些條件就是約束條件。任何超過這些條件的計劃不可能實現(xiàn)，除非對資源進行重新安排，以有限的資源來提高產(chǎn)出的效率或效果。但總的來說，資源的總量是客觀限定的，是客觀的約束條件。組織所能做的只是兩點：一是通過瓶頸管理，使資源更有效地配置；二是通過組織增長，擴大改善約束條件的總量或結構約束。

5.4約束與瓶頸的異同點

約束條件中，各資源的搭配往往是不成比例的。對生產(chǎn)某一產(chǎn)品來說，廠房是夠用的，不影響效率，工人數(shù)可滿足在2天內(nèi)完成任務的要求，機器數(shù)可能滿足在5天內(nèi)完成任務的要求，而原料的庫存或供應則只能滿足10天完成任務。這些都是約束條件。但其中效率最低的，也就是最不足的資源是原料供應。通常把最短缺的資源或最低效率的工序稱為“瓶頸”，或者“短木板”。因為原材料的供應情況是滿足10天完成的任務，是周期最長或者效率最低的一環(huán)，因此，原材料供應就是瓶頸，或者說是短木板。組織可以通過總體資源的再配置，提高瓶頸工藝的資源比例或效率，從而提高整個過程的效率。比如，把部分過剩的廠房出租，用租金來加快原材料的采購，使整個過程從10天提高到5天。
約束理論和瓶頸理論是從不同的角度來分析組織的資源限制的。但兩者討論的對象或重點是不一樣的。約束理論是討論在既有的資源及其配置下，如何做到任務的最佳搭配，使資源利用效率最大化。而瓶頸理論討論的則是如何找出效率最低或資源最缺乏的一環(huán)，也就是瓶頸，再通過資源的重新配置，改善瓶頸的限制，從而提高整體的效率。

5.5六西格瑪

六西格瑪是一種質量過程改進方法，致力于通過把某過程的缺陷數(shù)量降低到統(tǒng)計上可以忽略不計的程度，來滿足顧客的期望。六西格瑪基于統(tǒng)計學分析，很大程度上取決于能否獲得完整、可靠和可以計量的數(shù)據(jù)。
其中一種用于指導持續(xù)改進計劃的六西格瑪過程包括五個階段，以每個階段英文首字母表示就是DMAIC：
●定義。定義問題的特點或屬性；
●衡量。衡量現(xiàn)有的業(yè)績和記錄數(shù)據(jù)和事實，提供問題潛在原因的相關數(shù)據(jù)；
●分析。分析上述相關數(shù)據(jù)，以確定問題出現(xiàn)的根本原因；
●改進。通過實施解決方案來改進該過程；
●控制。對該過程進行控制。
另一種六西格瑪模型可以用來指導建立新的過程，簡稱為DMAMV：
●定義；
●衡量；
●分析；
●設計；
●驗證。

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（責任編輯：中大編輯）

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