第三章  組織咨詢

知識(shí)點(diǎn)一、組織咨詢概述

知識(shí)點(diǎn)二、組織診斷（目的，原則，思想內(nèi)容，工具，結(jié)果的應(yīng)用）

知識(shí)點(diǎn)三、法人治理結(jié)構(gòu)咨詢

知識(shí)點(diǎn)四、組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢

知識(shí)點(diǎn)五、流程優(yōu)化與設(shè)計(jì)咨詢

知識(shí)點(diǎn)一、組織咨詢概述

1.組織的含義與特征

所謂組織就是為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而建立起來(lái)的，實(shí)現(xiàn)人與人之間分工合作所必需的職責(zé)與權(quán)力關(guān)系的系統(tǒng)。三個(gè)特征：共同目標(biāo)，分工合作，責(zé)權(quán)系統(tǒng)

2.組織咨詢的含義

指企業(yè)在進(jìn)行組織變革和組織發(fā)展的過程中，借助于掌握專業(yè)技術(shù)的咨詢專家或咨詢機(jī)構(gòu)的力量，通過一系列的咨詢活動(dòng)來(lái)提升企業(yè)自身了解，認(rèn)識(shí)，分析和處理與組織變革，組織發(fā)展相關(guān)的各種問題的能力，以更好地完成組織任務(wù)的一種商業(yè)活動(dòng)。

3.組織咨詢的程序和內(nèi)容：

診斷（解凍）----方案設(shè)計(jì)（行動(dòng)）----輔導(dǎo)實(shí)施（再凍結(jié)）

知識(shí)點(diǎn)二、組織診斷

1.定義

組織診斷是通過一系列的調(diào)研訪談和定量、定性化的分析工作，評(píng)估組織管理體系的效能體系的效能體系，提出對(duì)組織運(yùn)行機(jī)制的認(rèn)識(shí)，從而有針對(duì)性的對(duì)運(yùn)營(yíng)流程、組織結(jié)構(gòu)、激勵(lì)機(jī)制、約束機(jī)制等方面進(jìn)行積極的調(diào)整，最終推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略的成功實(shí)施。

2.組織診斷原則

（1）戰(zhàn)略導(dǎo)向原則

（2）業(yè)績(jī)導(dǎo)向原則

（3）過程導(dǎo)向原則。

3.組織診斷的思想內(nèi)容與工具：組織是一個(gè)有機(jī)的整體，心態(tài)和角色是組織的靈魂，流程是組織運(yùn)營(yíng)的核心，工具是推動(dòng)流程運(yùn)轉(zhuǎn)的保障，提升組織績(jī)效是一個(gè)系統(tǒng)工程。參考圖3—2

 

圖3-2 組織效能模型

知識(shí)點(diǎn)三、法人治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢

1.法人治理結(jié)構(gòu)定義

法人治理結(jié)構(gòu)作為明確股東會(huì)，董事會(huì)，監(jiān)事會(huì)及經(jīng)理層之間的責(zé)任，權(quán)利及利益關(guān)系的一系列制度安排，直接決定著企業(yè)決策與執(zhí)行的組織分工模式，上市公司高效規(guī)范運(yùn)作的基本保證。

2.法人治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢的目標(biāo)與內(nèi)容

目標(biāo)，為了在企業(yè)的高級(jí)管理層，股東和董事會(huì)三方面參與者之間建立起一種有效的權(quán)責(zé)關(guān)系。

內(nèi)容：建立完善的治理體制，劃清責(zé)權(quán)，明析定位。形成規(guī)范的工作制度，確定程序，建立規(guī)范，為治理體制的良好運(yùn)轉(zhuǎn)，提供可靠的制度和程序保障。

3.法人治理結(jié)構(gòu)案例：

p191頁(yè)，圖3-8改制重組后的a集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)及圖3-9a集團(tuán)的法人治理結(jié)構(gòu)。改變企業(yè)“大而全”的的組織機(jī)構(gòu)，進(jìn)行法人治理結(jié)構(gòu)的重組，建立煤業(yè)，經(jīng)貿(mào)，多經(jīng)，服務(wù)和精煤股份。

 

 

知識(shí)點(diǎn)四、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢

1.定義與原則

指組織的全體人員為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而進(jìn)行的分工協(xié)作，從而在機(jī)構(gòu)設(shè)置（崗位，職位設(shè)置），職責(zé)范圍，權(quán)力安排，業(yè)務(wù)流程及績(jī)效評(píng)估等方面形成的有機(jī)的結(jié)構(gòu)體系。

原則：精簡(jiǎn)原則，高效原則，制衡原則。

2.組織結(jié)構(gòu)的主要類型：

a，職能式組織結(jié)構(gòu)：部門按照職能劃分的。

 

優(yōu)點(diǎn)：資源最大化，容易監(jiān)督與評(píng)估。

缺點(diǎn)：層級(jí)多，協(xié)調(diào)困難，全局性差。

b，事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)：按產(chǎn)品，市場(chǎng)，顧客等劃分。

優(yōu)點(diǎn)：自主性強(qiáng)，市場(chǎng)反應(yīng)快。

缺點(diǎn)：規(guī)模經(jīng)濟(jì)差，資源浪費(fèi)，協(xié)調(diào)困難。

c ,矩陣式組織結(jié)構(gòu)：按職能劃分的部門與原產(chǎn)品劃分的部門組合成一矩陣。

優(yōu)點(diǎn)：滿足多種需求，資源分配靈活，組織彈性大，橫向聯(lián)系加強(qiáng)，利于人才培養(yǎng)。

缺點(diǎn)：責(zé)權(quán)關(guān)系不明，資源分配困難，雙重領(lǐng)導(dǎo)。

d，橫向型組織結(jié)構(gòu)：按照核心流程組織員工，直接為顧客服務(wù)。圖3—17

優(yōu)點(diǎn)：增進(jìn)協(xié)調(diào)，提高顧客滿意度，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作。

缺點(diǎn)：轉(zhuǎn)變耗時(shí)，要求必須是核心流程。

e，混合型結(jié)構(gòu)：將各種類型混合起來(lái)設(shè)計(jì)，最常見的是職能型與事業(yè)部的組合。圖3—18。

克服缺點(diǎn)，發(fā)揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)。

3.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢的程序和內(nèi)容：是一個(gè)系統(tǒng)工程，所需要做的工作從戰(zhàn)略確認(rèn)一直到職位說(shuō)明書的審核，所產(chǎn)生的工作結(jié)果包括企業(yè)價(jià)值鏈，核心流程，組織結(jié)構(gòu)圖，決策流程及匯報(bào)關(guān)系，職位設(shè)置圖和職位說(shuō)明書等，參見表3—6，p203頁(yè)。

 

4.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢案例：

南方大型國(guó)有企業(yè)進(jìn)入21世紀(jì)規(guī)模急速擴(kuò)張，一，企業(yè)資產(chǎn)和收入大幅度增長(zhǎng)。二，旅游，地產(chǎn)，酒店多項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)展順利，全國(guó)布局。三，旅游+地產(chǎn)的商業(yè)模式成熟。這種情況下企業(yè)原有的管理模式，組織結(jié)構(gòu)不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展，集團(tuán)針對(duì)戰(zhàn)略評(píng)估，業(yè)務(wù)流程，組織架構(gòu)，薪酬方案和激勵(lì)機(jī)制重新設(shè)計(jì)與調(diào)整。

知識(shí)點(diǎn)四、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢

調(diào)研分析：面臨風(fēng)險(xiǎn)有人才儲(chǔ)備不足，無(wú)法滿足項(xiàng)目人才需要，缺乏激勵(lì)與監(jiān)管。資金使用效率低。項(xiàng)目管理科學(xué)性差。集團(tuán)組織架構(gòu)問題：職能設(shè)置不合理，人員配置不到位，職位配置偏低。

方案設(shè)計(jì)：建立跨行業(yè)，跨地區(qū)發(fā)展的企業(yè)監(jiān)管體系。圖3—26。強(qiáng)化了企業(yè)的管理與控制。

 

集團(tuán)總部組織架構(gòu)調(diào)整。表3—20。明晰了各部門的職責(zé)，優(yōu)化了工作流程。

知識(shí)點(diǎn)五、流程優(yōu)化與設(shè)計(jì)咨詢

1.定義，流程是一組能夠一起為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)進(jìn)程。

2.流程優(yōu)化與設(shè)計(jì)咨詢的程序，內(nèi)容與方法：流程現(xiàn)狀梳理---流程分析---關(guān)鍵流程優(yōu)化與設(shè)計(jì)---流程規(guī)范編寫。

3.流程優(yōu)化與設(shè)計(jì)案例：

某保險(xiǎn)公司發(fā)展迅猛，分支機(jī)構(gòu)遍布全國(guó)，總部職能部門與分公司界面管理不清，造成審批環(huán)節(jié)的很多漏洞及機(jī)構(gòu)的工作效率低下。如分公司越級(jí)匯報(bào)與審批，審批時(shí)間太長(zhǎng)等問題。

調(diào)研分析：總公司與分公司之間的流程及總部各職能能部門之間的流程體系缺失。需要通過流程體系設(shè)計(jì)和管理培訓(xùn)建立內(nèi)部管理的規(guī)范化。通過流程體系設(shè)計(jì)，規(guī)范總部與分支機(jī)構(gòu)間的科學(xué)高效管理體系。

方案設(shè)計(jì)：依據(jù)公司的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)與目標(biāo)，進(jìn)行關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程和關(guān)鍵管理流程體系的設(shè)計(jì)。首先明確總部對(duì)分支機(jī)構(gòu)管控定位，設(shè)計(jì)相應(yīng)的責(zé)權(quán)體系。其次建立三級(jí)流程框架，梳理流程清單，確立關(guān)鍵業(yè)務(wù)與管理流程。最后，通過管理培訓(xùn)，推進(jìn)流程體系的實(shí)施與落地。